7.5. Типичные ошибки при ведении переговоров

При подготовке и ведении переговоров нередки следующие типичные ошибки: • подготовке к переговорам не уделяется должного внимания. Участники полагают, что на самих переговорах легче будет решить все вопросы. На самом деле подготовка к переговорам, по данным ряда исследователей, должна занимать до 80% и даже более от общего времени (т. е. времени, отведенного на подготовку и ведение переговоров); • за столом переговоров возникают споры внутри делегации (ведутся «внутренние переговоры»), что недопустимо. Если какие-то вопросы остались несогласованными внутри делегации или возникли новые проблемы, следует предложить партнеру сделать перерыв; • в ходе переговоров участники не достаточно внимания уделяют тому, как конкретно могут быть реализованы их предложения. Прорабатывая предложения, обязательно решите вопросы возможной их реализации; • избегайте включать в делегацию тех, кто не обладает достаточным уровнем профессионализма. Это может отрицательно повлиять на ваш имидж; • нередко завышается количественный состав делегации, что ведет к снижению эффективности работы на переговорах. Старайтесь обойтись «меньшими силами», но они должны быть высококвалифицированными; • не учитываются особенности делового общения и этикета партнера из другой страны, что ведет к взаимонепониманию на переговорах. Овладение основами общения дает возможность руководителю, искренне желающему иметь повседневный успех в своей деятельности, эффективнее решать задачи сегодняшнего дня. В современных условиях ситуации общения руководителя настолько многообразны, что нет возможности предложить готовые рецепты на все случаи жизни. Выбрать же оптимальное решение — является задачей, над которой руководящий работник должен трудиться ежедневно. Итак, учитывая все вышеизложенное, рассмотрим основные рекомендации по процессу переговоров, исходя из их общей трехэтапности (подготовка, ведение, анализ после завершения). I. При подготовке к переговорам определите состав делегации и ее руководителя. Внимание: типичная ошибка для российских участников переговоров -слишком большой количественный состав делегаций; помните, что делегация должна работать, как единая команда. Установите рабочие отношения с предполагаемым партнером: выразите всю заинтересованность от участия в переговорах, запросите (если необходимо) дополнительную информацию (например, техническую документацию). Согласуйте с партнером организационные моменты предстоящих переговоров: уровень ведения переговоров (кто глава делегации: руководитель предприятия, его заместитель и т. д.?); место проведения переговоров; количественный состав делегации (сколько человек примет участие в переговорах?). Дайте ваши предложения по повестке дня (какие вопросы и в какой последовательности вы намерены обсуждать). II. Ведение. переговоров 2.1. Протокол при ведении переговоров. 2.1.1. Рассадка: Глава делегации садится в центре, напротив него – глава партнерской делегации; справа от главы — второе лицо в делегации, слева — переводчик. 2.1.2. Требования к характеру беседы: спокойный тон, даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен, необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая; спокойный тон, даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен; необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая. 2.1.3. Общие сведения: через 5-7 минут после начала подается чай, кофе; через час чай, кофе предлагается вторично; по окончании переговоров (подписания протокола о намерениях, контракта, договора) устраивается протокольное мероприятие (напр., прием). 2.2. Технология ведения переговоров. 2.2.1. Этапы ведения переговоров. 2.2.1.1. Первый этап – уточнение интересов, позиций, целей и т. д. участников переговоров. Внимание: как бы хорошо не была проведена подготовка, всегда остается ряд невыясненных моментов. На первом этапе необходимо уточнить неясные моменты в позиции партнера (выслушав его и задав ему вопросы). Внимание: Типичные ошибки затягивание этапа уточнения (слишком подробное выяснение несущественных деталей). Результат: потеря переговорного темпа и, возможно, потеря партнера невыяснение важных деталей. Результат: различное толкование договоренностей, возможный конфликт с партнером 2.2.1.2. Второй этап – обсуждение позиций: главное на этом этапе – аргументация предлагаемых решений. Целесообразно: основное внимание при аргументации уделить взаимной выгоде в случае принятия того или иного решения. 2.2.1.3. Третий этап – согласование позиций. Целесообразно: сначала согласовать общие контуры соглашения (выработать общую формулу), затем обсудить детали. Эта тактика экономит время. Однако, прежде чем следовать ей, необходимо на это получить согласие партнера. на заключительном этапе стороны приступают к редактированию текста. Внимание: указанные этапы не обязательно четко разграничены. Однако в целом последовательность в решении задач при ведении переговоров должна сохраняться.

Признаки основных подходов к ведению переговоров

Мягкий подход жесткий подход (торг) участники – друзья участники – противники цель – соглашение цель – победа делать уступки для культивирования отношений требовать уступок для продолжения отношений мягкий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы жесткий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы доверять другим не доверять другим легко менять свою позицию твердо придерживаться своей позиции делать предложения угрожать допускать потери ради соглашения требовать уступок в качестве платы за соглашение искать решение, на которое ОНИ пойдут искать решение, на которое ВЫ пойдете настаивать на соглашении настаивать на своей позиции избегать состязаний воли пытаться выиграть состязание воли поддаваться давлению применять давление

Принципиальный подход (совместный с партнером анализ проблемы) участники вместе решают проблему цель – разумный результат, достигнутый эффективно отделить людей от проблемы придерживаться мягкого курса в отношении с людьми, но жесткого – при решении проблем продолжать переговоры, независимо от степени доверия концентрироваться на интересах, а не на позициях анализировать интересы разработать ряд вариантов: решать позже настаивать на применении объективных критериев использовать критерии, не относящиеся к состязанию воли быть открытым для доводов, уступать доводам, а не давлению

При мягком подходе при жестком подходе (торг) 1) принятие практически любых предложений партнера 1) завышение первоначальных требований 2) значительные уступки 2) расстановка ложных акцентов в собственной позиции 3) прямое “открытие своих карт” 3) вымогательство 4) постановка партнера в безвыходную ситуацию 5) ультимативность требований 6) угрозы 7) выдвижение требований по возрастающей 8) ”салями” 9) дача заведомо ложной информации (блеф) 10) отказ от собственных предложений 11) двойное толкование

При совместном с партнером анализе проблемы (принципиальный подход) 1) тщательный анализ проблемы 2) выявление моментов, объединяющих участников 3) постепенное повышение сложности решаемых проблем 4) разработка и внесение предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов 5) разделение проблемы на отдельные составляющие Внимание: обычно на переговорах реализуются одновременно элементы различных подходов, однако важным является, какой из подходов преобладает выбор преобладающего подхода зависит от обоих участников Целесообразно: постараться самим в большей степени ориентироваться на совместный анализ проблемы и сориентировать на это вашего партнера. 2.2.4. В случае, если партнер не настроен на конструктивный диалог: • постараться самому быть настроенным конструктивно, не пытаясь обыграть партнера; • необходимо создать деловую атмосферу переговоров; • предложить паузу в переговорах, во время которой провести неформальные встречи и консультации; • рассмотреть возможности иных альтернатив (например, проведение аналогичных переговоров с другим партнером). • 2.2.5. На переговорах с более сильным партнером (партнером, объективно обладающим более сильной позицией) возможно: • апелляция к продолжению отношений с данным партнером в дальнейшем (наличие долгосрочных соглашений), а значит заинтересованности партнера в соглашении; • увязывание различных предложений в пакет (будучи слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться более сильным по другому. Увязка этих вопросов на переговорах позволяет «сбалансировать» силу сторон; • обращение к репутации сильного партнера (крайне жесткая позиция сильного партнера может повредить его репутации). • Внимание: необходимо внимательно относиться к поддержанию рабочих отношений с партнером. Для этого: • ведите себя рационально, избегая негативных эмоций. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений; • постарайтесь понять партнера. Невнимание к противоположной точке зрения ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений; • если даже противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации с ней, тем самым будут улучшены отношения; • не давайте ложной информации, если даже это делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими возможными партнерами; • избегайте поучительного тона. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в свою очередь, убедить его; • будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

III. После завершения переговоров 3.1. Проведите анализ переговоров после их завершения: • что, какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров; • какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались; • что не было учтено при подготовке к переговорам, почему; • какие возникли неожиданности в ходе ведения переговоров; • каково было поведение партнера на переговорах; • какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах. Целесообразно: по окончании переговоров подготовить отчет об их проведении, в котором дать анализ итогам и ходу переговоров. 3.2. Выполнение договоренностей: • в случае возможного срыва выполнения договоренностей по вашей вине, заранее поставьте партнера в известность, предложив варианты компенсации (если они не оговорены в договоре). Внимание: в зависимости от того, насколько точно и аккуратно вы соблюдаете договоренности зависят не только ваши отношения с данным партнером, но и репутация в целом. 3. Стиль ведения переговоров с учетом культурных особенностей Японец Североамериканец Латиноамериканец Высоко оценивает эмоциональную восприимчивость Эмоциональную восприимчивость оценивает не очень высоко Ценит эмоциональную восприимчивость Скрывает эмоции Действует прямолинейно или безличностно Открыто проявляет сильные эмоции Использует тонкую игру, сторонник достижения согласия Ориентируется больше на закон, нежели на достижение согласия Использует факторы силового давления, играет на слабостях партнера Является сторонником принятия групповых решений на основе согласия Считает, что рабочая группа помогает лицу, ответственному за принятие решения Считает, что все решения исходят от одного лица и спускаются сверху вниз Важнейшее значение придает сохранению реноме; при принятии решения часто опасается того, что кто-то попадет в неудобное положение Решение принимает на основе анализа издержек и прибыли; фактор сохранения реноме действует не всегда Сохранению реноме придает важнейшее значение при принятии решения, т. к. превыше всего ставит честь и достоинство

Более подробно на национальных особенностях отношений в сфере бизнеса мы остановимся в лекции 11.

Лекция 8. Этика взаимоотношений с «трудным» руководителем

1. Стили руководства. 2. Психологические характеристики руководителей. 3. Способы поведения в конфликтных ситуациях с «трудным» руководителем.

8.1. Стили руководства

Знание разных стилей руководства, типов «трудных» руководителей, умение определить их и обращаться с ними может помочь вам построить более здоровые и продуктивные отношения со своими непосредственными шефами. Ниже описываются разновидности «трудных боссов», а также некоторые рекомендации по правильному построению стратегии поведения их подчиненных. Прежде всего, «трудные» руководители имеют несколько общих характерных черт. Во-первых: даже если у вас персонально не сложились отношения с начальником, это еще не означает, что ваш босс из категории «трудных». Возможно, вы просто не сошлись характерами.. Во-вторых: такие боссы очень постоянны в своем «трудном» поведении. Они имеют жестко фиксированный стиль — это их уникальные отличительная черты, которые они используют, чтобы контролировать других. Такие шефы буквально зациклены на своем стиле поведения. Поэтому их подчиненные заранее знают, что они собираются сделать — еще до того, как они это сделают. В-третьих: общение с такими руководителями отнимает много сил и нервов у их сотрудников. В-четвертых: энергия, затрачиваемая служащими при контакте с ними, обычно не соответствует важности проблемы, которая рассматривается. И, наконец, любой из этих боссов может быть как мужчиной, так и женщиной. Понятие «стиль руководства». Термин «стиль руководство» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т. п. Уточним их значения. Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных. А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений. Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях. Методы управленческого воздействия. При этом конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа: • административный (командный); • экономический (договорный); • социально-психологический. Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства. Люди, занимающие в нашей стране начальственные должности, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт. А что же наука? Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства. Классическая типология Курта Левина Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890— 1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или анархический). Позднее политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский». Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т. д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления. Авторитарный стиль. Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением, заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации. Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющаяся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т. д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало. Демократический стиль. Демократический стиль руководства, напротив характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия. Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к I критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможностей которого и приводит в конечном счете к { высоким производственным показателям. Нейтральный стиль. Этот стиль руководства, называемый также попустительским, по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком. Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности. Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников. К. Левин еще называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.