псих и пед (пособие)

Система мер поощрений и наказаний

Важным элементом создания необходимых условий, обеспечивающих нормальную производительную работу в коллективе, является не только хорошая организация в фирмах новаторского типа, научных организациях производственного процесса и условий труда, материально- бытового обеспечения работников, величины оплаты труда и своевременности ее выплаты, но и нормативное закрепление со стороны работодателя системы мер поощрения и наказания, порядка их применения к работникам.

Среди мер по обеспечению дисциплины труда важное место занимает поощрение работников. Добросовестный труд должен быть отмечен работодателем. Если хорошо работающие и недобросовестные работники находятся в равном положении, то и стимул к успешному труду резко снижается. Поощрение и наказание, кнут и пряник, пинать или манить. Эти два движителя, два средства управления людьми известны с незапамятных времён. И всё равно, практически каждый руководитель периодически встаёт

перед выбором - к чему склониться ,как наиболее эффективно сочетать эти

два таких разных способа воздействия. Северо-западный университет психологии и организации управления за время своей деятельности проводил кадровый консалтинг большого числа предприятий Санкт-Петербурга и Москвы и накопил много статистики по этим и многим другим вопросам. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять. Где-то вообще не пользуются одним из видов воздействия, где-то нашли действительно золотую средину.

Поощрение -это публичное признание результатов труда работников.

Применение мер поощрения является одним из проявлений дисциплинарной власти работодателя. Выбор конкретных мер поощрения, предоставления различных льгот и преимуществ - это право работодателя, хотя в современных рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей. Несомненно, поощрение играет своеобразную роль «вечного двигателя». Признание трудовых заслуг лучших работников повышает удовлетворенность трудом самого поощряемого и оказывает воздействие на других членов коллектива, стимулируя последних улучшать результаты своего труда. Причем в законодательстве под поощрением понимается только форма публичного признания достигнутых успехов, в которой выражено официальное признание работодателем заслуг работника (как правило, на общем собрании в торжественной обстановке, с обязательным изданием соответствующего приказа) и оказание ему общественного почета. Поэтому поощрения за труд выступают важнейшим средством обеспечения трудовой дисциплины.

Характер поощрений можно подразделить на материальный и моральный. Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной - удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.

С учетом специфики сегодняшнего дня работодателем могут быть разработаны свои виды моральных поощрений, которые будут весьма эффективны при стимулировании персонала. В качестве примера можно привести представительства иностранных компаний, работающие в России, в которых наравне с жесткой системой дисциплинарных взысканий, мерами материального поощрения действует развернутая система морального стимулирования работников. Одним из примеров морального поощрения может служить досрочное снятие ранее наложенного дисциплинарного взыскания, а так же включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Статья 191. Трудового кодекса Российской Федерации (далее ТК РФ) предусматривает следующие меры поощрения, которые применяет работодатель для поощрения работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, которые могут быть поделены на меры морального и материального характера:

- объявление благодарности;

- награждение почетной грамотой;

- представление к званию «Лучший по профессии»;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком.

Перечень мер поощрения, приведенный в ТК РФ, не является исчерпывающим. В нем предусмотрены лишь основные виды мер поощрения, получившие широкое распространение на практике. Коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине могут предусматриваться другие виды поощрений. Например, могут быть установлены

- дополнительные оплачиваемые отпуска,

- компенсация затрат на ежегодный отдых,

- персональные надбавки,

- беспроцентные ссуды на приобретение жилого помещения,

- предусмотрено присвоение дополнительных, помимо предусмотренных ТК РФ и иными нормативно-правовыми актами, почетных званий для работников (к примеру «Заслуженный работник 000 »)

- направление работника на специальные конференции, семинары, выставки,

- создание работнику более комфортных условий труда .

Таким образом, перечень поощрений может быть дополнен в зависимости от потребностей и возможностей конкретного работодателя.

Кроме того, за особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам. То есть можно выделить еще два вида поощрений- за добросовестный труд и за особые трудовые заслуги перед обществом и государством.

Первое применяется непосредственно работодателем; второе - выходит за рамки трудового коллектива и приобретает уже общественно - государственное значение, поэтому за особые трудовые заслуги работники награждаются соответствующими органами государственной власти и местного самоуправления. За особые трудовые заслуги пред обществом и государством Президент Российской Федерации награждает государственными наградами Российской Федерации, присваивает почетные звания (пункт «б» статьи 89 Конституции Российской Федерации). Перечень почетных званий и Положения о почетных званиях Российской Федерации утверждены Указом Президента Российской Федерации от 30 декабря 1995 года №1341 «Об установлении почетных званий российской федерации, утверждении положений о почетных званиях и описания нагрудного знака к почетным званиям Российской Федерации». Порядок возбуждения ходатайств о награждении государственными наградами и представления работников к награждению почетной грамотой определяется Положением о государственных наградах Российской Федерации, утвержденным Указом Президента Российской Федерации от 2 марта 1994 года №442 «О государственных наградах Российской Федерации» и Положением о Почетной грамоте Правительства Российской Федерации, утвержденным Постановлением Правительства Российской Федерации от 31 мая 1995 года №547 «О почетной грамоте Правительства Российской Федерации».

Представление к званию лучшего по профессии — это новый вид поощрения работника, введенный ТК РФ с 1 февраля 2002 года, при этом одновременно законодателем были упразднены такие меры поощрения, как «занесение в

Книгу почета, на Доску почета», и ничего не сказано о «преимуществах и льготах в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания», «преимуществе при продвижении по работе», которые предоставлялись работникам успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности в соответствии с ранее действовавшим Кодексом законов о труде Российской Федерации (далее КЗоТ РФ).

Вместе с тем, поскольку перечень видов поощрения работников является открытым, подобные виды поощрения и льготы работодатель вправе предусмотреть в коллективном договоре или в правилах внутреннего трудового распорядка.

Звание «Лучший по профессии» - отраслевая награда за особые трудовые заслуги. Как правило, присвоение отраслевых, почетных званий производится по представлению работодателя руководителями министерств с участием соответствующих профсоюзных органов.

Одной из разновидностей материального поощрения работников за добросовестный труд является награждение ценным подарком. Предельная стоимость ценного подарка законодательством не ограничена и определяется работодателем по его усмотрению исходя из личных заслуг каждого работника.

Единовременные денежные премии являются распространенной формой материального поощрения за добросовестную работу. Их следует отличать от тех, которые выплачиваются в соответствии с действующими системами оплаты труда.

Говоря о субъектном составе применения поощрений, их можно подразделить на индивидуальные и коллективные. Чаще всего, поощрения применяются индивидуально. Однако по усмотрению работодателя, в отдельных случаях, могут применяться меры поощрения к коллективам бригад, участков, отделов.

По кругу лиц, на которых распространяют свое действие поощрения можно выделить общие и специальные виды поощрений. Общие меры поощрения установлены трудовым законодательством и применяются к любым работникам независимо от того, в какой сфере деятельности они трудятся. Специальные меры поощрения применяются к определенным иному вверенному имуществу, продолжительную и безупречную работу».

При умелом использовании поощрение может оказаться более эффективным инструментом стимулирования работников к добросовестному труду, нежели взыскания. Поощрение способно подтолкнуть, стимулировать на совершение одобряемого обществом поступка неограниченное число лиц, а самого поощряемого - на повторение данного поступка.

Правовой статус работодателя согласно ТК РФ включает право применения мер поощрения. Процедура применения мер поощрения трудовым законодательством определена частично, а значит, во многом определяется работодателем. На практике поощрение объявляется в приказе или распоряжении, доводится до сведения работника и трудового коллектива и заносится соответствующая запись в трудовую книжку работника.

Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном разделяются на два вида — материальные и нематериальные. Также бывают и смешанные, например, направление сотрудника на учебу за счет организации всегда выгодно позиционировать, как материальное поощрение данного сотрудника и долговременные вложения, основанные на вере руководителя в то, что это сотрудник заслуживает, чтобы в него «вкладывались». Кстати, любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Многие руководители часто об этом не думают, а зря. Если можно совместить полезное с приятным, то почему бы этого не сделать?

Ничего так не раздражает сотрудника, как поощрение, которое он не считает поощрением. Подумайте о чувствах человека, которого начальник, в присутствии остальных сотрудников «поощрил» следующей фразой: «Петров, вы в этом месяце отработали гораздо лучше остальных сотрудников, вы просто звезда!». Поощрения не должно сочетать двусмысленности или возможности воспринимать как-то иначе. Например, фраза «Ну можете же делать хорошо, если захотите» - вряд ли выглядит бесспорным комплиментом.

Еще один очень важный момент в технике применения поощрений — это психологический тип человека, которого поощряешь. Я в своей практике пользуюсь обобщенными соционическими типами: «мотор», «контролер», «анализатор», «поддержка». У разных людей разные ценности и то, что ценно для одного, является в лучшем случае пустышкой для другого. Что является ценностями для каждого типа личности?

Начнем с «моторов». В чистом виде встречается довольно редко, всегда заметен, довольно шумный, очень креативной. Тип исключительно экстравертный. Основной недостаток — может с успехом заниматься только тем, что ему интересно. Если неинтересно, то в лучшем случае делает формально, или не делает вообще (под любыми предлогами). Большие проблемы с работой в команде и с делегированием полномочий. А если уж «мотор» вдруг начинает тормозить, что, слава богу, бывает нечасто и ненадолго, то сильнее «тормоза» не найти. Это в основном политики, консультанты, психологи, артисты, продавцы, журналисты. Очень много моторов среди тренеров. Итак, «моторы».Что боятся? Потерять общественное признание. Выгоды, которые могут его привлечь. Престиж, признание, гибкость, комфорт и удобство. Нуждаются в лидерстве, которое вдохновит их на большие и лучшие результаты. Ценят силы, они выбирают легкие пути. Он хочет общественного признания, свободу самовыражения, равенства в отношениях, свободы действий и возможностью не заниматься мелочами. Не тратить силы, чтобы другой воплотил его идею.

Следующий тип - «контролер». Кстати довольно часто «моторы» завидуют «контролерам», их способностям достигать целей, все распланировать, холодному уму, практичности. «Контролеров» же, а впрочем, и всех остальных, «моторы» обычно раздражают своей непредсказуемостью, характерным «моторизмом» и тем, что легко и играючи решают, казалось бы, неразрешимые проблемы (если им это интересно). «Контролеры» всегда направлены на результат. Это в основном мастера, менеджеры, руководители,

координаторы, военачальники. Основной недостаток — неумение строить отношения, отчего часто сами очень страдают, резкость, порой переходящая в грубость, недоверие к другим, нетерпеливость. Что является ценностями для контролеров? Чего бояться? Что его обойдут. Выгоды, которые могут его привлечь: Сберечь время, признание, престиж, заработать деньги, улучшение здоровья. Нуждается в лидерстве, которое даст им свободу делать все по-своему. Ценят время, всегда находишь их занятыми и эффективными. Он хочет власти и авторитета, престижа и борьбы с обстоятельствами, широкого размаха деятельности, прямых ответов, свободы от постороннего контроля. Новых и разнообразных видов деятельности.

«Анализаторы» - тип прямо противоположный «моторам». Основное

достоинство — высокое качество всего, чем они занимаются. Часто сомневаются в качестве и постоянно улучшают. Это, в основном, бухгалтеры, банкиры, ученые, изобретатели, предприниматели, путешественники. Рассмотрим точки воздействия на анализаторов. Чего боятся? Критики. Выгоды, которые могут его привлечь: Сэкономить деньги, получить удовлетворение от хорошего (по его мнению) сделанной работы. Нуждаются в лидерстве, которое обозначит структуру и рамки или наметит путь, по которому нужно идти. Ценят: «Фасад», не терпят выглядеть плохо или что-то плохо делать. Они хотят гарантий надежности, соблюдения правил, ощущения безопасности, ободрения, устоявшегося течения жизни не нарушаемого резкими переменами, внимания к себе.

Последний тип - «поддержка». Чем-то похожи на «моторов» в умении создавать отношения с людьми. Эксперты в организации сотрудничества. Часто забывают о себе. Пристрастны, сентиментальны, злопамятны. Склонны к фанатизму. Упаси господь задеть их ценности. Ориентированы на справедливость и теплые человеческие отношения. Встречаются среди историков, поэтов, психологов, медиков, юристов, учителей, секретарей. Тип исключительно интровертный. Очень хорошо работает связка «контролер» - «поддержка». Посмотри на особенности поддержки. Чего боится? Потерять чувство безопасности, уверенности в завтрашнем дне, ошибиться.

Выгоды, которые могут его привлечь:

Признание, комфорт, возможность проявлять заботу. Нуждаются в лидерстве, которое: Даст детали, конкретные планы и виды деятельности. Ценит: Взаимоотношения, дружба многое для них значит. Он хочет: Ощущения безопасности, сохранить существующее положение и ничего не менять, чтобы работа оставалась вне семейной жизни, искреннего одобрения, налаженного хода жизни, возможности участвовать в жизни сотрудников, помогать им в решении проблем.

А давайте рассмотрим, что вообще является наказанием для сотрудника. Для одних достаточно мимолётного замечания начальника, других можно задеть только материальными санкциями, ударить рублём иди долларом. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Чего мы добиваемся, наказывая сотрудника? Кстати, давайте задумаемся над словосочетанием «наказываем сотрудника». Что мы делаем, когда наказываем? Наказываем ли мы сотрудника, или наказываем его неправильное действие или недопустимое бездействие? Давайте определимся с целью воздействия, и это поможет нам в выборе наказания. На каждом предприятии список дисциплинарного воздействия свой. Но если мы решаем наказать сотрудника, а не его действие, то может быть проще и дешевле просто с ним расстаться. А как наказать действия, не наказывая сотрудника, и возможно ли это? И вообще для чего служит наказание?

Основная, на мой взгляд, цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избегание неудач (кстати, есть и неразумные, например, «чтобы служба мёдом не казалась», что используется довольно часто в организации. Другими словами - если есть несколько путей развития ситуаций, наказаниями мы отсекаем использование нежелательных маршрутов в будущем. То есть, наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчинённого, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода красным светом. За одного битого двух небитых дают. В одной серьёзной западной фирме коммерческий директор из-за своих неправильных действий упустил контракт на двадцать миллионов долларов. Придя на следующий день в кабинет генерального менеджера компании, он спросил, когда ему собирать вещи. «Вы с ума сошли!», ответил ему генеральный, — «Мы только что вложили в ваше обучение двадцать миллионов долларов!». Есть ли здесь наказание? А какова эффективность воздействия!

Наказание эффективно, когда оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определённым образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешённом направлении. А что будет, если вообще не наказывать? Те сотрудники, которые лояльны к правилам, будут чувствовать себя в определенной степени дураками, и у них обязательно возникнет соблазн также нарушать эти правила. Отсюда следует ещё один принцип наказания

-неотвратимость.

При наказании сотрудника обязательно объяснение, за что и зачем вы его

наказываете. Последнее особенно важно, но очень часто забывается, и наказуемый воспринимает наказание действительное как месть. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму. Ещё хуже, когда о материальном наказании сотрудник узнаёт во время получения зарплаты. Вообще, с материальными наказаниями надо быть очень осторожными. Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, вообще приводит к появлению отвращения сотрудника к работе в данной организации. Например, в одной из известных фирм существуют довольно высокие оклады у сотрудников, выше, чем в среднем по городу, но они постоянно ищут себе персонал, так как постоянные автоматические штрафы за малейшую провинность, ведут к появлению у сотрудников чувства обиды, которая накапливается и приводит сотрудников к увольнению из организации.

Вообще, наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причиненного ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. При разговоре о проступке (конечно один на один), желательно создать у подчинённого понимание того, как его нежелательное действие сказалось или могло сказаться на результатах работы организации, получить неформальное сожаление о своём проступке, и уверенность в том, что в будущем сотрудник будет действовать по-другому. При этом мотивы проступка (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о проступке не должен вызывать у подчинённого чувство вины. Вообще, чувство вины совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Почему это так - отдельный и очень большой разговор.

Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации.

Итак, каким образом лучше наказать подчинённого? Вдумайтесь в эти слова: «лучше наказать». Я сознательно не привожу здесь конкретные схемы и формулировки. Почему? Просто потому, что хорошее наказание (тоже звучит неплохо), должно быть уникальным, как для наказываемого, так и для того, кто наказывает. Что же делать? Представьте, что какие-то действия любимого человека вызывают у вас недовольство. Какими словами вы бы высказали просьбу о том, чтобы он изменил своё поведение в будущем? Я думаю, что вы найдёте нужные слова и интонации, в которых выразите и свою любовь и своё сожаление о тех действиях, которые совершил этот человек и которые вам не понравились. Сложно? А никто и не обещал, что будет легко. Вообще, работа руководителя - это не самая лёгкая профессия, но зато очень творческая и благодарная.

Итак:

1.Наказание должно исходить из будущего.

2. Наказывается не человек, а его проступок.

З. Наказание должно быть неотвратимо и своевременно.

4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

5. Наказание должно быть личным.

6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека.

7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива,

8. Наказание - это творческий процесс.

9. Наказывайте с любовью.

Сделаем вывод, что только разумное сочетание наказаний и поощрений дает возможность избегать неудач в деятельности фирмы (наказания) и двигаться вперед и развиваться (поощрения).

Глоссарий

Автократичность – социально – психологическая характеристика личности, выражающаяся в абсолютном, бесконтрольном полновластии одного лица. Автократичность отражается во властности, склонности к использованию недемократических способов воздействия на людей – в форме приказов, уазаний и пр.

Авторитарность - черта, характеризующая властного человека, не терпящего возражений, стремящегося подчинить себе людей, управлять их действиями и поступками.

Авторитет – признание, уважение данного человека со стороны других людей, его способность оказывать влияние на мнения и поведение этих людей без формальной власти над ними, служить для этих людей образцом для подражания, источником идей, ценностей, норм морали и форм поведения.

Интерес к профессии – это положительное эмоциональное отношение к детям, родителям, педагогической деятельности. В педагогике понятие интерес часто связывают с понятиями «потребность» и «мотив». Интересу присуща обращенность ученика к учению, проявление мыслительной активности. Интерес – это единство интеллектуальной, эмоциональной и волевой направленности личности.

Конформность – податливость человека воздействию мнений других людей, некритическое принятие чужого мнения, сопровождающееся отказом от защиты или отстаивания собственного мнения. Конформность проявляется в том, что имея своё мнение по какому-либо вопросу, человек сознательно скрывает его от окружающих людей, руководствуясь при этом какими-либо конъюнктурными соображениями.

Лидер – член социальной группы, чей авторитет, власть и полномочия добровольно признаются остальными членами группы, готовыми ему подчиняться и следовать за ним. Лидер обладает неформальным или неофициальным авторитетом в соответствующей группе, отличным от того авторитете, каким располагает официально назначенный или избранный руководитель группы.

Лидерство – это способность влиять как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации.

Мотив власти – устойчивый мотив поведения человека, проявляющийся в его стремлении получить и сохранить власть над людьми, держать их под своим контролем, управлять их поведением, оказывать на них влияние. Мотив власти выражается в желании человека повелевать, распоряжаться людьми, решать их судьбу. Люди, имеющие такой мотив, активно стремятся к власти, получают удовольствие от того, что имеют власть и пользуются ею.

Педагогическая задача – это результат субъективного осмысления учителем педагогической ситуации.

Педагогическая квалификация – степень профессиональной подготовленности, позволяющая выполнить трудовые функции определённого уровня и сложности в конкретном виде деятельности. Показателем являются квалификационные категории, которые присваиваются работнику в соответствии с нормативными характеристиками данной профессии.

Педагогическое мастерство – это уровень совершенного владения учителем педагогической деятельностью. Это совокупность знаний, качеств личности, способов умственной и практической деятельности учителя, обусловливающих высокий уровень его профессионализма.

Педагогический такт – чувство меры в поведении и действиях учителя включающий гуманность, уважение, справедливость, выдержку и самообладание.

Педагогическое умение – совокупность последовательно развёртывающихся действий, основанных на теоретических знаниях педагогов. К коммуникативным умениям педагога можно отнести: умения устанавливать эмоциональный контакт, завоевывать инициативу в общении; умения управлять своими эмоциями; наблюдательность и переключаемость внимания; социальную перцепцию, т.е. понимание психологического состояния ученика по внешним признакам; умение «подавать себя» в общении с учащимися; речевые (вербальные) и неречевые (невербальные) умения коммуникации и др. В своей совокупности такие умения и способности составляют технику педагогического общения или характеризуют технологическую сторону коммуникативной культуры педагога. Все коммуникативные умения можно объединить в четыре группы: умения быстро и правильно ориентироваться в условиях внешней ситуации общения; умения правильно планировать свою речь, т.е. содержание акта общения; умения находить адекватные средства для передачи содержания общения (верный тон, нужные слова и т.д.); умения обеспечивать обратную связь. Наблюдательность и переключаемость внимания позволяют педагогу быстро ориентироваться в ситуации общения; отбор содержания общения лежит в основе умения планировать свою речь; речевые (вербальные) и неречевые (невербальные) умения связаны с умением находить адекватные средства для передачи содержания общения, социальная перцепция, т.е. понимание психологического состояния ученика по внешним признакам, относится к умениям обеспечивать обратную связь в общении.

Педагогические способности – обобщённая совокупность таких индивидуально – психологических особенностей личности учителя и профессионально – значимых личностных качеств и состояний, которые обеспечивают достижение высоких результатов в педагогической деятельности

гностические – умение познавать и получать удовольствие от познания;

дидактические – умение объяснять, передавать знания, обучать;

коммуникативные – умение общаться, сотрудничать;

конструктивные – умение отобрать, создать, спроектировать учебно – воспитательный материал;

организаторские – способности вызывать коллективную деятельность и доводить её до конца, умение включать воспитанников в различные виды деятельности, объединять всех участников и направлять их интересы на реализацию поставленных целей;

перцептивные – умение проникнуть во внутренний мир ребёнка;

прогностические – умение прогнозировать;

суггестивные – эмоционально – волевое внушающее влияние учителя;

экспрессивные – умение эмоционально выразительно передать свои знания и убеждения, артистизм, владение жестами, пластикой.

Профессионализм – способность к компетентному выполнению трудовых функций. Педагогический профессионализм представляет собой характеристику разнообразных взаимосвязанных компонентов, отражающих определенную образовательную систему, которая отвечает социальному заказу общества. Компоненты педагогического профессионализма: уровень общей культуры; психолого-педагогическая компетентность; владение содержанием предмета и педагогическими технологиями; способности к целеполаганию и целеосуществлению; способности к педагогической рефлексии; способности к осуществлению инновационной деятельности в сфере образования.

Профессиограмма – это идеализированные параметры личности и профессиональной деятельности учителя.

Референтный – являющийся чем-то таким, на что ссылаются в подтверждение некоторых людей; служащий источником идей или являющийся образцом для подражания.

Ситуационная теория лидерства – теория лидерства, разработанная Ф. Фидлером и утверждающая, что эффективность деятельности ориентированного на задачу лидера группы зависит от сложившейся в группе ситуации. В таких ситуациях лидер, который ориентирован на задачу, оказывается более эффективным, чем лидер, ориентированный на людей.

Теория лидерства – социально – психологическая теория, объясняющая, кто, как и почему становится лидером в группе.

Технология – учение о мастерстве (методы, формы, средства, обеспечивающие достижение цели).

Харизматическая личность – это личность, наделённая такими качествами, которые вызывают безоговорочное преклонение перед ней и неопровержимую бесконечную веру в её возможности.

ПЛАН СЕМИНАРА

Лидерство и теории лидерства

-теория лидерства, основанная на чертах личности лидера;

-ситуационная теория лидерства;

-харизматическая теория лидерства.

Профессионально важные качества руководителя:

-личные;

-деловые;

-организаторские.

Основные принципы организации деятельности (А. Файоль)
Функции руководителя

-планирование;

-организация;

-мотивация;

-контроль.

Психологические требования к руководителю и реализации управленческих функций
Критерии эффективности руководства

-психологические;

-непсихологические.

Модель эффективности руководства (Ф. Фидлер)
Необходимые качества и черты личности для эффективного управления (Р. Стоцилл).
Влияние личности руководителя.
Авторитет руководителя.
Руководитель и искусство общения.
Личность руководителя и стили управления

-авторитарный;

-демократический;

-попустительский;

-непоследовательный;

-ситуативный;

-партисипативный.

Типология руководителей (Т. Коно)

-консервативно-интуитивный;

-консервативно-аналитический;

-новаторско-интуитивный;

-новаторско-аналитический.

«Управленческая матрица» (Р. Блейк, Д. Мутон)

-«пессимист»;

-«либерал»;

-«манипулятор»;

-«диктатор»;

-«организатор».

Психологические и педагогические методы в работе руководителя

-установление контакта;

-сотрудничество;

-объяснение;

-убеждение;

-внушение;

-беседа;

-пример;

-стимулирование;

-требование;

-поощрение.

Формы выражения волевых воздействий на сотрудников

-приказ;

-распоряжение;

-совет;

-просьба.

Теории мотивации

-теория Маслоу;

-теория Херцберга;

-концепция Мак-Клелланда;

-потребности по Альдерферу;

-теория ожидания Врума.

Тест №8 Эффективный ли вы руководитель?

Если вы хотите узнать, насколько вы эффективный руководитель, ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.

Подсчитайте общее количество положительных ответов.

Стремитесь ли к использованию в работе новейших достижений в области профессиональной деятельности?
Ориентированы ли на сотрудничество с другими людьми?
Вы говорите с сотрудниками кратко, явно и вежливо?
Поясняете ли причины, заставившие вас принять то или иное решение?
Доверяют ли вам подчинённые?
Вовлекаете ли всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?
Поощряете ли сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения или высказывать замечания?
Помните ли имена всех деловых партнёров, с которыми общаетесь?
Предоставляете ли свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?
Контролируете ли ход выполнения задания?
Помогаете ли подчинённым только тогда, когда они об этом просят?
Выражаете ли свою благодарность подчинённому за хорошо выполненную работу?
Стремитесь ли в людях найти лучшие качества?
Знаете ли, как эффективно можно использовать возможности каждого подчинённого?
Знаете ли устремления и интересы ваших подчинённых?
Умеете ли вы быть внимательным слушателем?
Благодарите ли сотрудника в присутствии его партнёров по работе?
Делаете ли своим подчинённым критические замечания наедине?
Отмечаете ли хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководству?
Стремитесь ли дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам*
Поясняете ли сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?
Оставляете ли время себе и подчинённым для планирования работы?
Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере, на год вперёд?
Существует ли в вашей фирме, банке, предприятии план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?
Регулярно ли читаете специальную литературу по своей специальности?
Имеете ли достаточную библиотеку по специальности?
Заботитесь ли о состоянии своего здоровья и работоспособности?
Любите ли выполнять сложную, но интересную работу?
Эффективно ли проводите беседы со своими подчинёнными по вопросу улучшения их работы?
Доверяете ли вы подчинённым?
Занимаетесь ли с готовностью проблемами, жалобами своих подчинённых?
Знаете ли, какие качества работника должны быть в центре внимания при приёме на работу?
Держите ли определённую дистанцию со своими подчинёнными?
Относитесь ли к сотрудникам с пониманием и уважением?
Вы уверены в себе?
Хорошо ли знаете свои сильные и слабые стороны?
Часто ли применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?
Регулярно ли повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?
Достаточно ли вы гибки в своём поведении, в отношениях с людьми?
Готовы ли изменить стиль руководства с целью повышения его эффективности?

Если вы набрали:

более 33 баллов, то у вас высокий управленческий потенциал;

от 15 до 32 – вы успешный руководитель, но необходимо подумать над выработкой собственного индивидуального стиля;

менее 14 баллов, то ваш стиль должен быть существенно изменён.

Задание№30

Установите соответствие между профессионально значимыми качествами педагога и уровнями их допустимости в педагогической деятельности.

Оптимальный уровень
Допустимый уровень
Критический уровень

A. предполагает стремление к сотрудничеству, адекватную самооценку

B. предполагает стремление к соперничеству с коллегами, заниженную самооценку

C. предполагает постоянное приспособление к мнению окружающих,

заниженную самооценку

Задание№31

Изучение педагогом личности учащегося составляет…. компонент педагогического общения.

эмоциональный
поведенческий
когнитивный
аффективный

Задание№32

Установление педагогически целесообразных отношений с воспитанниками, коллегами, представителями общественности, родителями осуществляется в процессе ______________ деятельности педагога

Организаторская
Конструктивная
Контрольно – оценочной.
Коммуникативная

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

Психология. Учебник для гуманитарных вузов / Под ред. В.Н. Дружинина. – Питер, 2003. – 656 с.
Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Словарь по педагогике. – М., 2005. – 448 с.
Кравченко А. И. Психология и педагогика. Учебник. – М., 2007. – 400 с.
Крылов А.А. психология. Учебник. – М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 752 с.
Крысько В.Г. психология и педагогика. Вопросы – ответы. Учебное пособие для вузов. – М., 2004. – 367 с.
Немов Р.С. Психология. Словарь-справочник. В 2 ч. – М., 2003.
Столяренко А. М. Психология и педагогика. Учебное пособие для вузов. – М.: Изд-во «Юнити-Дана», 2001. – 423 с.
Маклаков А.Г. Общая психология. Учебник для вузов. – Питер, 2006. – 583 с.
Психолого – педагогический словарь. – Ростов на Дону, 1998.
Подласый И.П. Педагогика. – М., 1996.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

Амонашвили Ш.А. Здравствуйте, дети! М.: Просвещение, 1983.- 208 с.
Амонашвили Ш.А. Как живёте, дети. – М.: Просвещение, 199. – 175 с.
Аллак Ж. Вклад в будущее: приоритет образования. – М., 1993.
Блонский П.П. Избранные педагогические и психологические сочинения. В 2-х т. – М.: Просвещение, 1979. – 494 с.
Гиппенрейтер Ю.Б. Общаться с ребёнком. Как? – М.: АСТ Астрель, 2007.
Макаренко А.С. Педагогическая поэма. – М.: Худ. лит., 1987. – 623 с.
Системы высшего образования стран Запада. Ч.1-2. – М., 1991.
Сравнительный анализ развития образования в России и ведущих стран мира. – М., 1994.
Сухомлинский В.А. Сердце отдаю детям. – К.: Рад. Школа, 1981. – 382 с.
Сухомлинский В.А. О воспитании. – М.: Политиздат, 1982. – 270 с.

ЛИТЕРАТУРА

Божович Л. И. Этапы формирования личности в онтогенезе // Вопросы психологии, 1978. - № 4; 1979 - № 4.
Лейтес Н. С. Умственные способности и возраст. – М., 1971.
Психология /под ред. А. А. Крылова. – М., 2005.- С. 312-337. /Раздел: Возрастные периоды развития человека/.
Столяренко Л. Д. Психология – М.; Лидер, 2006. – С. 59-95. / Разделы: Возрастная периодизация развития человека. Концепции развития ребёнка, выдвинутые Л. С. Выготским и Э. Эриксоном. Возрастные психологические особенности. Различия в психике мужчин и женщин. Типология и теории темперамента/.

Блум Ф. и др. Мозг, разум, поведение /Пер. с англ.; Ф. Блум, А. Лайзерсон, Л. Хофстедтер. - М.: Мир, 1988.

Гарфилд П. Управление сновидениями: Сборник. - М.: Беловодье, 1994.

Годфруа Ж. Что такое психология: В 2-х т. - Т. 1., ч.. 2, гл. 4 /Пер. с фр. Н. Н. Алипова; Под ред. Г.Г. Аракелова.-М.: Мир, 1996.

Современная психология: Справочное руководство/Под ред. В.Н.Дружинина. - М.:Инфра-М, 1999. (Справочники "ИНФРА-М").

Спивак Л.И., Спивак Д.Л. Измененные состояния сознания: типология, семиотика, психофизиология // Сознание и физическая реальность. 1996.- Т. 2.- № 4.

Тайны сознания и бессознательного: Хрестоматия / Сост. К.В. Сельченок Мн., 1998.

Содержание

1.Введение.

2.Критерии оценки публичного выступления.

3.Затруднения, возникающие при публичном выступлении.

4.Тема №1 Психология и педагогика как науки.

А.Основные категории педагогики.

б.Формирование педагогического идеала на протяжении веков.

в.Этапы развития психологии как науки.

5.Тема №2.Мозг и психика

а. Соотношение психологического и физиологического

б. Основные процессы, механизмы и закономерности высшей нервной деятельности

в. Структуры психики.

6.Тест№ 1 определения индивидуальной гипнабельности.

7.Тест№ 2 для определения уровня личностного стресса.

8.Тест №3 определения доминирующего инстинкта.

9.Тема № 3.Учет пола, возраста и темперамента в профессиональной деятельности .

а. Учет возраста.

б. Учет пола.

в. Роль темперамента в профессиональной деятельности.

10.Тест №4 определения темперамента

11.Тест№5 определения характера мышления.

12.Тема № 4.Психические познавательные процессы.

а. Взаимосвязи психических познавательных процессов

б. Роль психических познавательны процессов в профессиональной деятельности.

13.Тема № 5. Педагогические основы обучения.

а. Выдающиеся ученые и их дидактические теории и концепции.

б. Характеристика процесса обучения.

14.Тема№6. Общение

а. Виды межличностных отношений.

б. Функции общения.

в. Виды общения.

г. Роль общения в формировании личности.

д. Вербальные и невербальные средства общения.

е. Типичные трудности и техники межличностного общения.

15. Тест №6 Ряховского В.Ф. на общительность

16. Тема№7 Конфликты

а. Причины, динамика и классификации конфликтов.

б. Способы и методы управления конфликтами.

17.Тест№ 7 Оценка способов реагирования в конфликте (К.Н. Томас)

18.Тема№8 Методы педагогического воздействия на личность в профессиональной деятельности руководителя.

А. личность руководителя.

б.Авторитет руководителя.

в.Управление трудовым коллективом- основная функция руководителя.

г.Стили управления.

д.Система мер поощрений и наказаний.

19.Тест№ 8 Эффективный ли вы руководитель?

Содержание