1.11. Психология управления

Психологические факторы управленческой деятельности. Психология субъекта управления. Психология процесса управления. Психология объекта управления. Коммуникации в управлении. Лидер и руководитель. Стили управления. Формы профессионального общения руководителя. Управленческая практика оценки и аттестации персонала.

Психология управления – это отрасль психологии, изучающая психологические закономерности управленческой деятельности. Ее задачи – анализ психологических условий и особенностей управления с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления.

Деятельность человека в управляющих системах подразделяются на два вида:

• управление техническими системами (человек-машина), их изучает инженерная психология;

• управление социально-экономическими системами (человек-человек).

Второй тип систем управления наиболее сложен, поскольку управляемые личности сами имеют определенные способности управлять, имеют свои собственные цели, их изучает психология управления.

Основной категорией психологии управления является управленческая деятельность. Сущность управленческой деятельности определяется как форма активного отношения субъекта к действительности, направленного на достижение сознательно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей.

Профессиональная управленческая деятельность характеризуется:

1. Управленческой техникой – совокупностью конкретных умений и навыков решения управленческих задач.

2. Управленческой культурой – системой организаторской деятельностью и деятельностью других людей. В ней наиболее полно раскрываются способности и творческий потенциал каждого работника организации.

3. Управленческим искусством – творческое использование управленческих умений и навыков в нестандартных и нетипичных ситуациях.

Управление – вид деятельности по руководству людьми в разнообразных организациях. Часто синонимом термина «управление» или «научная организация труда» используют английское слово менеджмент. Руководитель (менеджер) – это специалист по управлению, который планирует, определяет, что и когда делать, как и кто будет выполнять намеченное, разрабатывает рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла и осуществляет контроль.

В психологической литературе часто встречаются попытки представить личность руководителя в свете его индивидуальных черт. Руководитель должен обладать особыми качествами, которые делают его способным управлять. Эти качества, как правило, формулируются без учета конкретной ситуации, в которой руководитель призван действовать. Но ни одна группа не похожа на другую, у каждой из них свои цели, своя работа, своя величина, своя функция. Не могут быть одинаковыми качества руководителей, действующих в столь различных условиях. Трудно сказать, какой руководитель нужен той или иной группе. Чтобы руководить, необходимо, разумеется, обладать соответствующими личными качествами. Но, кроме того, необходимо еще, чтобы человек, который исполняет эту роль, умел приспосабливаться к конкретным обстоятельствам, группе и ситуации.

Профессия менеджера требует уточнения профессионально важных качеств личности успешного менеджера. Множество подходов к определению этих качеств можно объединить в три:

– функциональный подход оценивает готовность менеджера эффективно выполнять те функции, которые являются характерными для предполагаемой должности, в зависимости от них и выделяют профессионально-важные качества личности руководителя;

– личностный подход определяет множество личностных черт, которые важны для успешного менеджера. К профессионально-важным качествам руководителя относят: способность доминировать, уверенность в себе, эмоциональную уравновешенность, стрессоустойчивость, стремление к победе, ответственность, креативность, независимость, надежность, общительность. Личностный подход является наиболее разработанным и располагает значительным массивом эмпирических данных о связи между личностными особенностями и эффективностью управления. Так, обширное исследование по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров, проводимых в институте прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охвативших 1500 человек, показали, что среди наиболее важных качеств особое место занимают собственно личностные качества менеджера: 1) ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию; 2) стремление увеличить число своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня; 3) незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска; 4) исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы; 5) стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность; 6) склонность к интуитивному предвиденью и абстрактному анализу хода развития критических ситуаций; 7) понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы; 8) концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявление виновников; 9) собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их внедрения.

Дальнейшее изучение личностных психологических качеств позволило выделить следующие черты личности (Р. Стоцилл): 1) доминантность – умение влиять на подчиненных; 2) уверенность в себе; 3) эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость; 4) креативность, способность к творческому решению задач; 5) стремление к достижениям, предприимчивость. Несмотря на обилие исследований, они не позволяют создать модель личности менеджера, на которую можно было бы ориентироваться при профотборе. Основное ограничение личностного подхода заключается в абстрагировании от множества существенных факторов, оказывающих влияние на эффективность управления;

– ситуативный (поведенческий) подход, обращающий внимание на важность ситуации в определении качеств успешного менеджера. Одна ситуация может потребовать от руководителя проявление мягкости, другая – жесткости. Под ситуацией понимается комплекс объективных условий, межличностных отношений в группе, ожиданий и потребностей руководимых лиц, структуры группы, специфики культурной среды, в которую включена группа, истории организации, возраста и опыта руководителя, его стажа, психологического климата в группе.

Таким образом, при определении профессионально важных качеств личности руководителя необходимо учитывать личностные характеристики, особенности группы и ситуации, выполняемые функции.

Управление группой осуществляется так же через неофициальных, пользующихся авторитетом среди членов данной группы, имеющих в ней высокий статус людей, именуемых лидерами. Права, данные руководителю, не всегда достаточны для того, чтобы в любой момент деятельности побудить членов группы на совершение нужных поступков. В жизни группы немало таких моментов, когда нужно убеждать, а не приказывать, просить, а не распоряжаться, и лидер здесь незаменим. В роли лидеров могут выступать и официальные руководители групп, но на практике это случается редко, так как качества лидера и руководителя, их внутригрупповые функции не только не совпадают, но и прямо противоположны. Для руководителя на первом месте находится дело и деловые отношения между людьми, а для лидера – человек и его личные интересы.

Чаще всего лидером становится человек, обладающий особым набором лидерских личностных черт, и одновременно тот, кто располагает чертами, нужными группе именно в данный момент. Лидерские черты даны человеку от природы, но до сих пор не удалось обнаружить у лидеров каких-либо специфических особенностей, свойственных только им и существенно отличающих их от остальных людей. Если индивидуальные особенности человека, проявленные им в совместной деятельности и общении с остальными членами группы, соответствуют требованиями сложившейся ситуации, то в этой ситуации он становится лидером.

В. Парыгин выделил следующие пункты различий лидера и руководителя:

– лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений;

– лидерство возникает стихийно; руководитель либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным;

• явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы, в то время руководство - явление более стабильное;

• руководитель в отличие от лидера обладает большими полномочиями, которых у лидера нет;

• процесс принятия решения руководителем более сложный и опосредован множеством различных обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает непосредственные решения, касающиеся деятельности только группы;

– сфера деятельности лидера – в основном малая группа; сфера действия руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широких социальных системах.

А. Файоль, один из основателей науки администрирования, определил составляющие управления, которые были названы им «управленческими функциями». Выделение целостной и обобщенной системы функций руководителя сопряжено с рядом трудностей из-за их многообразия и неопределенностью набора. Ряд авторов, таких как Л. Гьюлик, Г. Кунц, Е. Даль, а так же А. Файоль, относят к ним планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Это относительно обособленные направления деятельности, позволяющие осуществлять управляющие воздействия.

Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем самым создать предпосылки для успешного достижения совместных усилий. При ее реализации устраняется отрицательный эффект неопределенности, сосредотачивается внимание на главных задачах, облегчается контроль результатов деятельности. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее, что составляет целеполагание – это начало и основа управленческой деятельности. Наиболее обобщенная цель управленческой деятельности называется миссией – это ориентир, на который настроены все цели, планы предприятия. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации и должна иметь мотивирующий характер. Любой план должен: 1) быть экономически обоснован и рационален (достичь конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов); 2) опираться на реальные возможности организации (группы или отдельного индивида); 3) быть достаточно гибким без ущерба для поставленной цели.

Как только план составлен, определены цели, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение – в этом суть организации управления. Сущностью функции организации является создание и поддержание системы ролей, которые в свою очередь обусловлены разделением труда и необходимостью кооперирования усилий. Посредством организации деятельности устраняется неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создается среда, пригодная для их совместной деятельности. Методами реализации организационной функции является: регламентирование – закрепление функций или работ за определенными исполнителями; нормирование – установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполнения работ.

По мнению Т.С. Кабаченко, функцию руководства и координации можно обозначить как функцию регулирования, так как посредством этих двух функций достигается поддержание управленческих процессов в рамках, заданных планом. Методами реализации функции регулирования являются:

• распорядительные воздействия, которые позволяют корректировать в соответствии с новыми задачами условия работы; распорядительные воздействия могут быть в форме приказа, директивы, указания, распоряжения, резолюции;

• дисциплинарные воздействия, направлены на поддержание организаторских основ деятельности; употребляются они в форме различных санкций;

• экономические воздействия, т.е. мотивация – материальное стимулирование, дифференцированное налогообложение, поощрения, материальные санкции, психотерапия;

• правовое регулирование – правовые воздействия между конкретными субъектами;

• социально-психологические воздействия, направленные на социально-психологические отношения между членами организации и выражающие, например, в форме соревнования.

Методы реализации функции регулирования являются идеально упорядоченной организационной структурой, которая получила название бюрократической. Концепция «идеальной бюрократии» была, как известно, предложена немецким психологом М. Вебером в начале 20 века в которой все формализовано и требует согласований с вышестоящими инстанциями, что часто является недостатком. В настоящее время функционируют эдхократические организации, которые быстро приспосабливаются к условиям рынка и свободны в действиях.

Контроль – одна их основных функций руководителя. Выделяют три основные формы контроля: 1) текущий; 2) упреждающий, цель которого не допустить отклонений, предупредить возможные сбои; 3) результирующий. Принципы контроля: заблаговременность; объективность (он не должен зависеть от личных симпатий руководителя, а должен опираться на объективные критерии); экономичность, разумность; открытость контроля (подчиненные должны знать, что и как контролируют, результаты проверки); индивидуальный подход к подчиненным. Таким образом, контроль должен быть объективным, открытым, позитивным, обоснованным и понятным.

Каждый руководитель обладает определенной манерой поведения по отношению к своим подчиненным, которая состоит из совокупности методов, приемов, систематически используемых в своей управленческой деятельности. Эти особенности называются стилями руководства. В стиле устойчиво фиксируются и воспроизводятся черты, манеры, привычки, вкусы, склонности человека. Выделяют несколько классификаций стилей руководства. Одна из них впервые была выделена К. Левиным и включает в себя три стиля: авторитарный (директивный), демократический, либеральный (попустительский). Эффективность стиля руководства зависит от степени соответствия требованиям управленческой ситуации. Стиль эффективного менеджера отличается гибкостью, динамизмом и системным подходом.

Особенностями директивного стиля управления являются следующие характеристики: управляет один человек; именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы; решения зависят от информации, которой обладает руководитель, от его способности правильно ее интерпретировать; приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие; принятие решений подчиненными зависит от авторитета руководителя, от его способности убеждать и тех санкций, которыми он располагает.

Директивный стиль руководства имеет определенные достоинства и недостатки. Этот стиль способствует увеличению иерархических ступеней и препятствует сотрудничеству. Вызывает необходимость в контроле и увеличении бюрократического аппарата, усиливает фрустрацию подчиненных, ведет к пассивности, способствует возникновению неформальных групп. Однако авторитарный стиль руководства прост и оперативен. Руководителю не приходится вдаваться в многочисленные объяснения, ответственность же подчиненных ограничена выполняемой ими задачей. Авторитарный стиль так же приемлем, когда требуется беспрекословное подчинение, например, в экстремальных ситуациях (авиация, силовые ведомства, стихийные бедствия и др.).

Характерной чертой демократической модели руководства является активный обмен между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Решения принимаются совместно в процессе обсуждения; руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них. При этом способе управления руководитель лучше знает, что думают его люди. Он не проводит четкой линии между собственными правами и обязанностями. Часть своих полномочий он добровольно передает (делегирует) членам группы.

Демократический стиль руководства дает возможность свободно выражать индивидуальные мнения, создает благоприятные условия для творческой работы. Можно предположить, что последствием применение такого стиля будет создание структуры группы в виде разветвленной сети. Здесь лучше осуществляется самоконтроль. Однако это система требует довольно много времени, поэтому непригодна, когда необходимо быстрое принятие решения, а так же предполагает небольшое число подчиненных и высокую квалификацию каждого. Кроме того, участие всех делает практически невозможным обеспечение секретности. Демократический стиль управления вызывает большие трудности, так как предполагает наличие особых качеств у руководителя (организаторские и коммуникативные способности, способности понимания, владение техникой проведения собраний). Руководитель и группа должны научиться общаться между собой, что не так просто, как может показаться на первый взгляд.

При либеральном стиле управления функции руководителя передаются членам группы. Без руководителя группа живет динамично, самоорганизуясь; все вопросы внутригрупповой жизни в этом случае решаются коллективным мнением, которое принимается как закон, и этому в своем поведении следуют не только рядовые участники группы, но и сам ее руководитель. Фактически в данном случае он является руководителем лишь номинально. Такой стиль руководства целесообразен в группах с творческим характером деятельности, а так же когда необходимо принимать решение, которое затрагивает интересы всех членов группы.

На практике самым удачным является не какой-либо из трех перечисленных стилей руководства, а гибкий, или комбинированный стиль, который выбирают в зависимости от следующих факторов: степени срочности, конфиденциальности задачи, величины группы, личностных качеств руководителя, умственных способностей и квалификации подчиненных.

Модель руководства по Блэйку и Мутону ⁶⁶ отражена на рис. 1.11.1.

Внимание к человеку

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Внимание к производству

Рисунок 1.11.1 – Модель руководства по Блейку и Мутону

В приведенной модели стиль руководства характеризуется соотношением двух основных стратегий менеджмента: внимание к человеку и внимание к производству.

Из рисунка следует, что менеджер, осуществляя работу по управлению, может придерживаться четырех основных стратегий. Они могут характеризоваться различной степенью внимания к подчиненным и производству. Когда в центре внимания руководителя находятся только производственные вопросы, то управление связано с планированием, постановкой, решением и контролем производственных задач. В данном случае на второй план отходит проблема мотивация работников, обеспечение сотрудничества в коллективе, создание условий для удовлетворения социальных потребностей и интересов. Такую модель руководства чаще всего называют директивным (авторитарным) стилем управления. На рисунке данный стиль руководства отмечен точкой 9.1. Напротив, внимание к человеку, делегирование ему полномочий, поощрение активности подчиненных, возможность к самовыражению, концентрация на межличностных отношениях традиционно связывают с демократическим стилем руководства (точка 1.9). Попустительское поведение руководителя характеризуется отсутствием интереса и к человеку, и к производству (точка 1.1). Эффективную кадровую политику и успешное решение производственных задач совмещает в себе сбалансированная модель руководства (внимание и к производству, и к человеку – 5.5 и 9.9).

Одной из сторон реализации функций руководителя является принятие управленческих решений. Под управленческим решением понимается любой процесс выбора, который затем реализуется в индивидуальной деятельности руководителя или в различных формах коллективных решений. Процессы принятия управленческих решений, являясь предельно сложными и комплексными, характеризуются поэтому очень большой индивидуальной вариативностью. Это обусловлено всей совокупностью индивидуально-психологических качеств личности. В значительной мере индивидуальные свойства влияют на то, каким способом субъект предпочитает вырабатывать решения. При этом либо осознанно, либо неосознанно выбирается тот способ, который основывается на сильных сторонах индивидуальности и позволяет избежать включения в решения ее слабых сторон. В результате люди, обладающие разными индивидуальными качествами и использующие в силу этого разные способы, могут иметь одинаковые результаты решений.

В связи с этим большее внимание уделяется не зависимости результативной стороны решений от отдельных индивидуальных качеств, а тому, как эти качества влияют на способы, содержание и в особенности на стили выработки субъектом решений.

Существует два противоположных стиля принятия управленческих решений: авторитарный – руководитель единолично принимает решения и спускает их подчиненным; демократический – руководитель делит ответственность за принятие решений между своими подчиненными и собой. Между этими двумя крайностями большой выбор методов. Руководитель:

а) единолично принимает решение и доводит его до сведения остальных;

б) передает команде право принимать решение;

в) предлагает идею и ожидает вопросов;

г) выносит варианты решений на обсуждение;

д) излагает проблему, выслушивает мнение сотрудников, а затем принимает решение;

е) ставит ограничительные условия и просит группу принять решения;

ж) предлагает команде принять решение, исходя из предварительных условий;

з) дает команде полную свободу действий.

Нет правильных и неправильных стилей принятия управленческих решений. Главное – выбрать метод, соответствующий поставленной задаче, особенностям руководителя и команды.

В теории управленческого решения существует ряд способов описания так называемого стандартного процесса выработки управленческих решений. На первом этапе определяется проблемная ситуация и цель решения. На втором этапе осуществляется сбор информации по поставленной проблеме, для того чтобы сделать правильный выбор. Источником информации могут быть сотрудники организации, различные публикации, отчеты, статьи, книги, базы данных, технические средства. Далее разрабатываются различные варианты решений, предусматривающие все альтернативы. Варианты могут быть получены методом «мозговой атаки». Затем происходит оценка вариантов по критериям приемлемости (соответствия ранее определенным целям), осуществимости (достаточный ли уровень квалификации сотрудников, денежных средств, текущее состояние средств), степени риска (наихудшие последствия которые может принести решение). После оценки вариантов происходит выбор лучшего решения. Выбор лучшего решения можно производить подсчетом количества «за» и «против», в процессе дискуссии, с помощью голосования, с помощью метода «мозговой атаки».

Выделяют следующие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений. Прежде всего, это неопределенность, которая может касаться как информации, на которой базируется процесс выработки решения, так и целей, которые в конечном итоге могут быть достигнуты. Руководитель практически всегда принимает решения в условиях неопределенности, как в отношении текущего состояния системы, так и в особенности в отношении потенциальной возможности развития событий. Одним из показателей профессионализма руководителя считается та степень неопределенности, при которой он в состоянии обеспечить принятие эффективных решений.

Следующий фактор – динамичность, т.е. ситуация принятия решения на фоне постоянно изменяющихся условий. В силу этого любое управленческое решение должно учитывать те изменения среды, которые происходят во время принятия и реализации решения.

Еще один фактор – сложность, под которой понимается множественность требующих учета параметров ситуации и многообразие их взаимосвязей, так как изменение одного из параметров приводит к изменениям других. Иными словами, совокупность параметров влияет на выработку решений не как механическая сумма, а как целостная и взаимосвязанная система.

К управленческим решениям предъявляется ряд требований. Эти требования задают собой нормативный идеал и рассматриваются в качестве признаков «хорошего решения». Полный набор их обширен. Приведем лишь основные из них:

1) эффективность решения – выбор должен быть наилучшим среди всех потенциально возможных и должен обеспечить конструктивное решение проблемной ситуации;

2) обоснованность – принимаемая альтернатива должна быть не только адекватной реальной ситуации, но и понятной для исполнителей;

3) своевременность решения;

4) реализуемость – разумный компромисс между абстрактно-лучшим и реально выполнимым решением;

5) конкретность – должно приниматься не только общее решение, но и конкретные способы его реализации;

6) сочетание жесткости и гибкости – руководитель должен проявлять твердость в ходе реализации решения, если оно принято, но большинство решений не является необратимым, и если руководитель признает ошибочность принятой альтернативы, то необходимо проявить гибкость для его корректировки.

Эффективная работа руководителя в современных условиях немыслима без знания психологических основ профессионального общения. По функциональному назначению выделяют следующие виды делового общения:

а) беседа – используется для оказания воздействия на подчиненных, получения дополнительной информации о различных элементах оперативной обстановки;

б) совещание – приводится с целью получения дополнительной информации для принятия управленческого решения, обсуждения его различных вариантов;

в) отчет, в процессе которого осуществляется контроль исполняемого управленческого решения;

г) переговоры, во время которых решается задача принятия совместного решения различными субъектами управления.

Виды делового общения различаются по состоянию управленческого решения (табл. 1.11.1).

Таблица 1.11.1

Виды делового общения по состоянию управленческого решения

Каждый вид делового общения имеет свою специфику и соответствующую структуру. Например, приказы и распоряжения характеризуются следующими особенностями:

а) на момент отдачи приказа у руководителя должно быть выработано управленческое решение, он берет полную моральную и юридическую ответственность за последствия его выполнения;

б) воздействие чужой воли обязательно предполагает готовность ей следовать, чаще всего это закреплено в виде договора выполнять приказы руководства;

в) использование приказа предполагает наличие определенной ситуации (дефицит времени, необходимость личной ответственности начальника, многообразие решения проблемы, экстремальная или критическая ситуация).

Существует оптимальный порядок выдачи приказов и распоряжений. Необходимо:

а) установить контакт с подчиненным;

б) предварительно информировать, описать ситуацию, которая послужила основой для принятия решения, в целях формирования у подчиненных убежденности в целесообразности издаваемого приказа;

в) изложить принятое решение, формулировать кратко, тоном, не вызывающим сомнений;

г) проконтролировать правильность понимания (можно использовать вопросы типа: «Все понятно?» или попросить пересказать распоряжение);

д) на заключительном этапе высказать убежденность, что распоряжение будет выполнено, пообещать помощь в случае затруднений.

Еще один вид делового общения – беседа. Понятие беседы в управленческом общении иногда трактуется слишком широко. В результате функции и возможности беседы распространяются и на другие виды делового общения, например на приказ, совещание. Посредством деловой беседы реализуется стремление одного человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы.

Деловые беседы направлены на реализацию следующих функций:

а) информационная – в процессе беседы руководитель получает информацию, необходимую для принятия управленческого решения;

б) функция оказания влияния – в ходе беседы начинают изменяться мотивы, намерения, установки подчиненных; в беседе осуществляется стимулирование деловой активности подчиненных;

в) организационная – используя беседу, руководитель организует и координирует исполнение принятых решений;

г) функция контроля – беседа дает возможность контролировать процесс выполнения приказа или распоряжения; кроме того, начальник может выяснить правильность расстановки персонала, уровень квалификации подчиненных, правильность выполнения ими своих функциональных обязанностей; определяет необходимость их корректировки, осуществляет контроль морально-психического состояния в коллективе.

Основные этапы деловой беседы:

1. Установление контакта – обмен приветствиями, зондирование возможных затруднений при проведении беседы (плохое самочувствие, болезнь, неуравновешенное эмоциональное состояние). Создание доброжелательной атмосферы, чему способствует соответствующая экспрессия инициатора беседы (синхронизация позы, открытые жесты, улыбка), снятые напряжения (можно назвать полное имя партнера, использовать комплимент, шутку, непродолжительное, но заинтересованное обсуждение личных проблем подчиненного, не касаясь темы деловой беседы). Недопустимо в начале беседы вынуждать партнера занимать оборонительную позицию, оправдываться, подыскивать аргументы в свою защиту.

2. Предварительное информирование – описание ситуации, которая послужила основой для проведения беседы. Отсутствие предварительного информирования допускается при проведении кратковременной беседы, решающей текущие вопросы, о которых в достаточной степени осведомлены все участники.

3. Основной этап – обсуждение предмета общения, обмен мнениями. Самая распространенная ошибка – назидательный монолог руководителя; а для руководителя авторитарного типа – стремление склонить собеседника к своей точки зрения, в результате чего собеседник, как правило, занимает оборонительную позицию, а беседа трансформируется в полемику, спор.

4. Формулировка выводов и контроль результативности беседы. Целесообразно подводить итог беседы в виде жестко сформулированных выводов, понимаемых собеседником.

Если это была воспитательная беседа то, необходимо оценить результативность, используя следующие приемы:

• поинтересоваться, как подчиненный намерен поступать в какой-либо определенной ситуации, требующей проявление тех качеств, на формирование которых была направлена беседа;

• выяснить отношение или оценку собеседником реальных поступков и действий коллег;

• предоставить собеседнику возможность самому сформулировать выводы состоявшейся беседы.

5. Завершение беседы содержит общепринятые элементы ритуала прощания с высказыванием благодарности за участие в беседе.

В деловых совещаниях, которые являются еще одним видом делового общения, рекомендуют участвовать 7-9 человекам, максимально 12, большее количество участников может снижать эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники обсуждения могли подготовить предложения или доклады. Имеет значение пространственное расположение участников в форме «круглого стола» для активации межличностного взаимодействия. Ведущий (руководитель) совещания вначале должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой характер, далее он следит за регламентом, определяет порядок выступления, подводит промежуточные итоги, делает заключительный комментарий. Следует отметить, что деловое совещание предполагает возможность критики представляемых позиций, а не личностных особенностей того, кто высказывается. При этом рекомендуется вначале отметить совпадение позиций, а затем обсуждать различие. Важно отнестись к своей позиции не как к единственно верной и суметь понять иное мнение. В целях снятия пассивности участников может применяться: высказывание по кругу, методика «мозгового штурма».

Деловая дискуссия – процесс продвижения и разрешения проблем путем сопоставления предметных позиций участников, мнений по сути решения проблемы.

Этапы проведения деловой дискуссии:

1. Вступление в контакт.

2. Постановка проблемы (что обсуждается, зачем, какова цель дискуссии).

3. Уточнение позиций, мнений участников.

4. Выдвижение альтернативных вариантов.

5. Конфронтация участников.

6. Обсуждение и оценка альтернатив, поиск элементов сходства.

7. Установление согласия, выбор наиболее приемлемого или оптимального решения.

Неэффективная дискуссия часто завершается на этапе выдвижения альтернативных позиций и конфронтации участников, не выходя на уровень совместного решения. Необходимо знать правила аргументации, которые помогают убедить собеседника. Например, правило Сократа: для получения положительного решения по важному вопросу можно попробовать задать собеседнику два коротких и простых вопроса, на которые он наверняка без затруднений ответит вам «да». После этих ответов собеседник, скорее всего, будет настроен более благожелательно.

Особенно важна при проведении дискуссии роль ведущего. Ему необходимо:

1. Сформулировать цель и тему дискуссии (что обсуждается, зачем нужна дискуссия, в какой степени следует решить проблему).

2. Установить временные рамки дискуссии.

3. Добиться однозначного понимания проблемы всеми участниками, проверив это контрольными вопросами, или попросить участников задать вопросы.

4. Организовать обмен мнениями (давать слово желающим или по кругу).

5. Собрать максимальное количество предложений по решению обсуждаемой проблемы.

6. Не допускать отклонений от темы (тактично останавливать, напоминать о целях дискуссии).

7. Пресекать оценочные суждения о личностях участников.

8. В конце четко сформулировать итоги, сопоставить их с целями дискуссии, подчеркнуть вклад каждого в общий итог, поблагодарить участников.

Одним из важнейших аспектов деятельности руководителя является проблема трудовой мотивации. Она выступает как поиск ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей работников в направлении общей цели организации. В наиболее общем смысле мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения. Л.Г. Почебут, В.А. Чикер, А.Н. Занковский определяют мотивацию труда как побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей, процесс выбора и обоснования способа участия человека в трудовой деятельности.

По мнению экспертов, трудовая мотивация - одна из серьезных проблем, с которой сталкиваются при стимулировании работников. Представление о том, что прибавка к зарплате или угроза увольнения может решить все проблемы, не только устарели, но и ошибочны. Также ошибочно считается, что мотивация – это личностная черта, которая у одних есть, а у других отсутствует. Мотивация есть результат взаимодействия индивида и ситуации. Так А.Н. Занковский приводит пример рабочего, который лениво, без всякого удовольствия оперирует рычагом пресса в течение рабочего дня, но после смены может с бешеным энтузиазмом выполняет аналогичные действия с рычагом игрового автомата. Тоесть дело не только в самих людях, а и в ситуации, в которой они живут и трудятся.

Для понимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия «потребность». В наиболее простом смысле мотив – это отражение потребности, т.е. нужды, недостатка в чем-то, что человеку необходимо. Приведем наиболее значимые потребности людей, которые необходимы для понимания поведения.

1. Потребность в безопасности (иметь надежную стабильную работу, быть социально защищенными в случае потери трудоспособности, иметь безопасное рабочее место, быть защищенными в экономическом отношении, избегать рискованных задач и решений). Людей с высокой потребностью в безопасности привлекают работы с гарантией заработной платы, пожизненного найма, надежного служебного положения, заслуженной пенсии, их пугают цели и задания, связанные с риском и возможностью неудачи.

2. Потребность в общении (нравиться многим людям, быть полноправным членом группы, работать с дружелюбными людьми, участвовать в приятных социальных мероприятиях, поддерживать гармоничные отношения, избегать межличностных конфликтов). Большинству свойственно стремление к теплым дружественным взаимоотношениям. Однако чрезмерная потребность в общении может ставить дружеские привязанности выше производственных проблем. К примеру, руководитель с сильно выраженной потребностью в общении стремиться избегать непопулярных решений, использует поощрения скорее для поддержания и завоевания дружбы, чем для стимулирования хорошей работы.

3. Потребность в уважении (чувствовать уважение со стороны сотрудников, получать похвалу, добиться признания своих заслуг, иметь высокий статус и авторитет, получать признание своей значимости). Эта потребность слабо выражена у людей, которые оценивают себя с позиции внутренних стандартов, например, с точки зрения моральных правил или религиозных убеждений. Напротив, люди, ориентированные, прежде всего на то, что о них думают другие, обладают выраженной потребностью в уважении. Нередко эта потребность удовлетворяется посредством внимания, похвалы, формального и неформального признания достоинств со стороны значимых других, например, руководителя.

4. Потребность в независимости и самостоятельности (чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных, быть свободным от опеки и жесткого контроля, не ощущать жесткой и финансовой и моральной зависимости, работать без жесткой регламентации, быть хозяином самому себе). Большинство людей представляют собой противоречивый сплав стремления к зависимости и свободе. Люди независимые предпочитают самостоятельно выполнять свою задачу без непосредственного контроля со стороны руководителя. Многие из них стремятся стать хозяином своего дела.

5. Потребность достижения (делать что-либо лучше других, достичь или приблизиться к цели, внести свой вклад, успешно справляться с новыми обязанностями, развиваться). Человек с развитой потребностью достижения получает удовлетворение от успеха в выполнении трудных задач. Потребность достижения отличается от потребности в уважении тем, что ориентирована на результат, а не на то, как эти результаты будут оценены другими людьми. Именно люди с высокой потребностью достижения могут годами работать над какой-либо сверхзадачей или проблемой, вызывая при этом лишь усмешку окружающих. Люди с высокой потребностью достижения предпочитают задачи, успех в которых зависит не от случая или удачного стечения обстоятельств, а от их собственных усилий и способностей.

6. Потребность во власти (влиять на людей, побуждая их изменить свое поведение и отношение, занимать руководящий пост, контролировать ресурсы, людей и их деятельность). Непосредственной формой удовлетворения потребности во власти является возможность прямого влияния на чувства, отношения и поведение других людей. Властолюбивые люди очень чувствительны к политическим процессам внутри организации и непременно пытаются обрести свою собственную власть, формируя альянсы, стараясь обрести контроль над ресурсами или источниками информации. Люди с низкой потребностью во власти избегают руководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние.

Впервые структуру потребностей разработал в 30-е годы ХХ века психолог К. Левин. Развивая его идеи, в этой области работали К. Альдерфера, Д. Мак Грэгор, Ф.У. Тейлор, Г. Эмерсон, А. Маслоу. Американский психолог А. Маслоу разработал модель иерархии потребностей, которая представляет собой пирамиду, включающую пять уровней потребностей, расположенных по степени значимости для человека.

1. Физиологические потребности.

2. Потребность в безопасности, стабильности.

3. Потребность в общении, принадлежности к группе.

4. Потребность в уважении и самоуважении.

5. Потребность в самоактуализации.

Поведение человека обычно направляется его наиболее сильной потребностью в данный момент. По мере того как происходит достаточное удовлетворение нижнего уровня потребностей, начинает доминировать более высокая группа потребностей. В любое время поведение человека детерминируется неудовлетворенными потребностями. Если, например, потребность в пище не получает достаточного удовлетворения, она становиться доминирующей. Если же базовые потребности в значительной мере удовлетворены, их влияние на поведение человека практически исчезает. Таким образом, удовлетворенная потребность перестает определять поведение, т.е. не действует как фактор мотивации; поведение в значительной степени начинает определяться потребностями следующего уровня.

К примеру, потребность в безопасности становиться наиболее активной тогда, когда удовлетворены физиологические потребности в пище, воде и т.д. Если существует две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. В последнюю очередь находят удовлетворение потребности в самоактуализации.

Основным вкладом теории А. Маслоу является демонстрация того, что в каждый момент времени поведение человека детерминировано какими-либо доминирующими потребностями. Руководитель не может повлиять на повышение мотивации своих сотрудников, на их удовлетворенность трудом и соответственно на их большую активность, если он не имеет представления о том, какие потребности в данный момент актуальны для сотрудников. Если сотрудники больше всего обеспокоены сохранением своих рабочих мест и повышением заработной платы, то их потребности в признании или самоактуализации будут минимальны, и любые усилия руководителя, прямо не связанные с доминирующей потребностями, окажутся бесполезными. В то же время в тех организациях, где сотрудникам обеспечена достаточная заработная плата и гарантирована их занятость, меры руководства, направленные на еще большее удовлетворение этих потребностей, не окажут сильного влияния на мотивацию сотрудников.

К наиболее распространенным методам мотивации относятся:

1. программы материального стимулирования;

2. целевой менеджмент;

3. метод обогащения труда;

4. партисипативность (вовлечение в процессы управления).

Сопоставление эффективности методов мотивации (исследование Э. Локке) приведено в табл. 1.11.2.

Таблица 1.11.2

Сопоставление эффективности методов мотивации

Материальное стимулирование. Деньги прямо или косвенно способны удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей. Существуют сложные программы материального стимулирования: надбавки (за стаж, за квалификацию), индивидуальная и групповая премия, сдельная оплата и т.д.

Целевой менеджмент. Примерно 40-50% всех крупных западных компаний используют ту или иную форму управления по целям. Этот метод можно применять как разработанную систему критериев и нормативов выполнения сотрудником своей работы, и как е и контроль. Вначале цели определяются совместно руководителем и сотрудником на определенный период (месяц, квартал, полгода, год). В форме планирования и оценки результативности целесообразно пользоваться следующей схемой (табл. 1.11.3).

Таблица 1.11.3

Схема детализированного планирования и оценки результативности выполнения работ

Обогащение труда. Данный метод связан с увеличением диапазона обязанностей работника: поручение ему более сложных задач, делегирование обязанностей более высокого порядка, например, часть функций менеджера, непосредственно касающихся его работы. Метод обогащения труда включает в себя:

• объединение нескольких работ в одну, требующую более широкого набора навыков;

• наделение работников большей самостоятельностью и ответственностью за качество работы;

• разрешение самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения;

• разрешение самостоятельно взаимодействовать с клиентами, коллегами, вспомогательным персоналом.

Партисипативное управление. Метод означает вовлечение сотрудников в процессы управления, принятие организационных решений и включает в себя регулярные совещания руководителя с сотрудниками, делегирование руководителем ряда своих функций рядовым работникам для их участия в планировании и осуществлении организационных изменений, создание групп, наделенных правом самоуправления.

Одним из путей оптимизации процессов управления является грамотный подбор персонала, создание условий адаптации сотрудников и оценка их деятельности.

Подбор персонала – это оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидатов на вакантные должности. Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы, т.е. перечня требований, предъявляемых к человеку данной профессией, специальностью и должностью. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представить, каким должен быть кандидат. В дальнейшем объявляется конкурс, используя средства массовой информации или другие каналы (реклама в транспорте, заявки на выпускников вузов, обращение в рекрутинговые агентства или в районные и городские центры занятости, поиск кандидатов внутри организации).

При отборе кандидатов часто используется метод интервью, после которого дается заключение о соответствии претендента на объявленную вакансию. В зависимости от личных особенностей и опыта человека, проводящего интервью, традиций организации, требований конкретной должности и других факторов вопросы интервью могут быть самыми разными. Однако в любом случае структурированное интервью со стандартизированными вопросами, затрагивающими суть данной работы, повысит эффективность собеседования по сравнению с неструктурированной беседой. Эффективное интервью предполагает правильное использование различных видов вопросов (закрытый «Вы знакомы с методами планирования?»; открытый «Какие методы планирования вы предпочитаете?», рефлексивный «Если я вас правильно понял, вы предпочитаете…»). Цель интервью – оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата.

Структура интервью может быть следующая:

1. Приветствие кандидата, установление контакта, представление партнеров друг другу, благодарность за участие, обоснование приглашения на интервью.

2. Уточнение общих сведений о кандидате (происхождение, семейное положение, место жительства).

3. Вопросы об образовании кандидата (высшее, дополнительные курсы переподготовки, повышения квалификации, образовательные планы на ближайший период).

4. Вопросы о профессиональном развитии (профессиональная деятельность, профессиональные планы).

5. Сведения о проведении свободного времени, интересах, увлечениях.

6. Обсуждение вопросов контракта (информация о месте работы, особых условиях труда, ожидаемой заработной плате).

7. Завершение интервью, указание на дальнейшие действия, благодарность за беседу.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основании первого впечатления. Главная информация поступает о человеке остается без внимания, мало влияя на решение о приеме на работу. Это связано с проявлением такого эффекта межличностного восприятия как «эффект первичности». Другая проблема – формирование определенного образа, воспринимаемого через призму его неизвестных качеств: общее благоприятное впечатление приводит к позитивным оценкам неизвестных качеств, и наоборот, общее неблагоприятное впечатление способствует преобладанию негативных оценок. Это явление носит название «эффект ореола». Тесно связан с действием этих эффектов процесс стереотипизации – проявление тенденции делать умозаключения о личности воспринимаемого на основе предшествующего опыта общения со сходными людьми. Очень часто стереотип возникает относительно групповой или этнической принадлежности человека. Знание основных эффектов и механизмов социальной перцепции помогает делать объективные выводы о личности кандидата. Как правило, кандидатом в руководители выдвигаются наиболее подготовленные из резерва руководящего состава.

Формирование резерва внутри организации на выдвижение на управленческую должность или на вакантную позицию предполагает оценку личностных качеств работника и определение степени его соответствия требованиям планируемой деятельности, прогнозируемым состояниям профессиональной среды, особенностям организации, группы.

В управленческой практике оценки и аттестации персонала используют несколько критериев:

• квалификационный – определение на основе экзаменов, проверок профессиональных знаний, умений, навыков и соответствие их некоторым образцам, определенным в нормативных документах;

• объективный - констатируются реальные достижения, информация о которых берется на основе анализа документов и продуктов деятельности;

• внешний – наличие качеств, позволяющих добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности (к ним относятся, например, ответственность, добросовестность и т.д.);

• психологический – наличие качеств в соответствии с требованиями профессиограммы.

Аттестация – переодическая оценка профессиональных и личностных качеств работника, уровень его умений и навыков, опыта в работе, индивидуального вклада в результативность деятельности предприятия. По совокупности этих данных делается вывод о соответствии работника занимаемой должности, планируется его дальнейшая карьера, принимаются решения о вознаграждениях или взысканиях. Для аттестации используются следующие методы:

• наблюдение за поведением сотрудников;

• экспертные оценки по определенным критериям (в качестве экспертов могут выступать коллеги, руководители, подчиненные);

• анализ результатов деятельности;

• профессиональное тестирование (по тестам, разработанным специалистами в данной области);

• психологическое тестирование (если результаты деятельности зависят от особенностей личности сотрудника).

Для оценки инженерно-технических работников и руководителей на кафедре социальной психологии СпбГУ под руководством Е.С. Кузьмина и Э.С. Чугуновой разработана методика оценки личности инженера.

Оценка менеджеров может проводиться методом самоотчета (модифицированный вариант подходит и для остального персонала). Схема самоотчета:

1. Уровень достижения намеченных целей.

2. Основные трудности в выполнении задач подразделения.

3. Предложения о преодолении трудностей.

4. Предлагаемые задачи на следующий год.

5. Укажите в краткой форме ваши сильные и слабые стороны:

а) в управлении подразделением;

б) в руководстве людьми;

в) как специалиста.

Одним из аспектов деятельности руководителя является управление процессом адаптации сотрудников. Проблема адаптации имеет две особенности: профессиональная адаптация (вхождение в содержание работы) и социально-психологическая адаптация (вхождение в коллектив, в систему его взаимоотношений). Для адаптации можно применять или адаптационный тренинг, или прикрепить к новичку куратора (опытного сотрудника), или создать информационный пакет документов, с которым будет знакомиться каждый принятый на работу сотрудник. Ознакомительная информация может быть следующего характера:

• история организации, ее легенды, ценности, девиз, традиции;

• структура организации, система взаимосвязей между подразделениями и сотрудниками, каналы передачи информации;

• описание смысла деятельности организации, стратегии, стандарты поведения, правила официального или неофициального поведения, закрепленные или незакрепленные в документах;

• политика в области работы с поставщиками и клиентами;

• критерии качества работы;

• охрана труда в организации.

Необходимо осуществлять контроль адаптационного процесса с помощью текущей беседы, периодических встреч, заключительного собеседования по итогам адаптации.