logo
Psychology Pedagogy_UP

1.12. Адаптация личности в производственном коллективе

Понятие адаптации. Виды адаптации. Профессиональная адаптация. Социально-психологическая адаптация в производственном коллективе.

Показатели и этапы адаптации. Деятельность руководителя по управлению адаптацией.

Адаптация новичка к характеру и условиям работы по избранной специальности в конкретном производственном коллективе является весьма актуальной проблемой, поскольку одним из наиболее неблагоприятных ее проявлений выступает в конечном итоге текучесть кадров. Адаптацию проходит каждый вновь приходящий на предприятие, но особое значение данная проблема имеет по отношению к молодежи. Именно молодежь, впервые пришедшая на предприятие, в большей степени, чем любая другая категория работников, требует особых форм воспитательного воздействия по формированию моральных принципов, норм и установок, связанных с выполнением своих трудовых функций.

Адаптация – это динамический процесс, благодаря которому подвижные системы живых организмов, несмотря на изменчивость условий, поддерживают устойчивость, необходимую для существования, развития и продолжения рода. Именно механизм адаптации, выработанный в результате длительной эволюции, обеспечивает возможность существования организма в постоянно меняющихся условиях среды.

Трудовая адаптация – это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и предприятие взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация – двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Трудовая адаптация может быть первичной – при первоначальном вхождении работника в производственную среду и вторичной – при смене рабочего места без смены и со сменой профессии или при существенных изменениях среды. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической, общественно-организационной, культурно-бытовой и психофизической адаптацией.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, повышается статус, отсутствуют конфликты, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией.

Общественно-организационная адаптация означает освоение организационной структуры предприятия (коллектива), системы управления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д.

Культурно-бытовая адаптация – это освоение в трудовой организации особенностей быта и традиций проведения свободного времени. Характер этой адаптации определяется уровнем культуры производства, общего развития членов организации, спецификой и особенностями использования свободного от работы времени. Быстро и безболезненно происходит культурно-бытовая адаптация в тех трудовых организациях, члены которых связаны не только отношениями по работе, но и вместе проводят досуг, свободное время, используя его для разностороннего развития личности. Новичку необходимо привыкнуть, войти в новую социальную роль. Для более успешной адаптации психологи разработали особый вид деятельности – социальная адаптация.

Психофизиологическая адаптация – это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д.

В процессе адаптации работник проходит следующие стадии:

Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.

Стадия приспособления, на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки.

Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление к среде, идентификация с новой группой.

Идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы и т.д. По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные. Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. И конечные результаты такой трудовой организации всегда высоки.

Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Неумение войти в трудовую организацию (коллектив), адаптироваться в ней вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

Факторы трудовой или профессиональной адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Среди них можно выделить как объективные, так и субъективные.

Объективные (в трудовой организации это факторы, связанные с производственным процессом) – факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация, качество работы, требования к дисциплине и т.д.).

К субъективным (личностным) факторам относятся:

Интегрированным субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно считать общую удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе. В процессе производственной адаптации не последнее место занимает личностный потенциал работника. Это совокупность черт и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. Наряду с перечисленными характеристиками важное место занимают знания, образование, опыт. Необходимо по-настоящему использовать свой опыт и делать выводы на будущее. В частности, по всем этим критериям можно судить и об уровне адаптации. Профессиональная адаптация может быть полной или неполной. Полная адаптация имеет место, когда знания, навыки, умения, интересы и установки человека соответствует данной профессиональной деятельности. Неполная адаптация может быть:

а) работа нравится, но человек профессионально непригоден к данной деятельности;

б) есть навыки, но нет положительной установки на профессию.

Адаптация проходит быстрее и успешнее, если правильно выбрана профессия. Выбор профессии поддается управлению путем целенаправленного формирования личных намерений и интересов у молодежи с учетом социально-экономических потребностей общества и приведением в соответствие стремлений, личных планов молодежи с возможностями их реализации.

Определенной формой такой работы является профессиональный отбор. Профессиональный отбор – это процесс выявления с помощью научно обоснованных методов степени и возможности формирования медицинской, социальной и психофизиологической пригодности человека для выполнения той или иной работы. Применительно к производственному коллективу проблема профотбора состоит в определении профессиональной пригодности как совокупности особенностей человека его способностей и наклонностей, обусловливающих эффективность определенного вида деятельности и удовлетворенность избранной профессией. Назначение профотбора – уменьшить потери из-за неудовлетворенности выбранной профессией и отсутствия у работника необходимых способностей и наклонностей.

Профотбор осуществляется в два этапа:

На первом этапе на основе материалов наблюдения, опросов, тестирования рабочих процессов, бесед с руководителями, ведущими специалистами составляется профессиограмма. Профессиограмма – это всестороннее описание профессии, дающее представление о том, что и как должно выполняться рабочим, специалистом, при помощи каких орудий труда, в каких производственно-технических условиях. В нее входят и требования, которым должен отвечать исполнитель. Профессиограмма включает: производственно-техническую, экономическую, гигиеническую, медицинскую, социальную, педагогическую и психофизиологическую характеристики, профессиональный рост и др.

На втором этапе изучают природные данные, наклонности, социальные, психологические и физиологические проявления поступающего на предприятие молодого человека. И на их основе составляют карту личности, которая характеризует человека в социальном аспекте (сознательность, мотивы профессиональной деятельности, профессиональные интересы, широта кругозора, удовлетворенность производственной деятельностью), психологическом (черты характера, особенности внимания и памяти, быстрота и производительность умственных процессов, эмоциональные особенности, проявление воли) и физиологическом (тип высшей нервной деятельности, особенности организации мозговых регуляторных систем). Для составления карты личности используют обычно два основных методов: систему тестов (набор задач, в процессе решения которых определяются психофизиологические особенности и качества человека – внимание, темперамент и т.д.) и личную беседу с поступающим на работу, анкетирование.

При сопостовлении необходимых (профессиограмма) и наличных (карта личности) качеств выявляется профпригодность. Для проведения профориентационной работы необходимы специально оформленные кабинеты, наглядные информационные материалы, специально подготовленные люди. Она должна проводиться в различных формах: экскурсии, уроки, лекции, беседы, конкурсы рабочих мест и профессий, встреча с разными людьми и т.д. На предприятиях и организациях должна осуществляться система должностного и профессионального продвижения в зависимости от учебы работника, стажа его работы, приобретаемых профессиональных навыков, инициативности и заинтересованности в результатах качественного труда и т.д.

Профессиональный рост (карьера) – это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека (последовательность занимаемых должностей, различных мест, положений в трудовой организации). Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она реализуется в трех основных направлениях:

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия двух карьер: профессиональной и внутриорганизационной. Работник должен четко знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Эффективность психической адаптации впрямую зависит от организации микросоциального взаимодействия. Также с адаптацией напрямую связан анализ факторов определенной среды или окружения. Оценка личностных качеств окружающих как фактора привлекающего в подавляющем большинстве случаев сочеталась с эффективной психической адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора отталкивающего – с её нарушениями.

В профессиональной управленческой деятельности стрессовые ситуации могут создаваться динамичностью событий, необходимостью быстрого принятия решения, рассогласованием между индивидуальными особенностями, ритмом и характером деятельности. Факторами, способствующими возникновению эмоционального стресса в этих ситуациях, могут быть недостаточность информации, её противоречивость, чрезмерное разнообразие или монотонность, оценка работы как превышающей возможности индивидуума по объему или степени сложности, противоречивые или неопределенные требования, критические обстоятельства или риск при принятии решения. Важными факторами, улучшающими психическую адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность, способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.

С адаптацией тесно связан потенциал работника как совокупность определенных черт и качеств личности. Личностный потенциал характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельную позицию. Психофизиологический, трудовой потенциал работника, его образование, опыт активно влияют на уровень и степень адаптации.

Процессам адаптации работника в конкретном трудовом коллективе предшествует его адаптация к современным экономическим условиям в целом.

В большинстве современных социологических исследований в качестве основополагающего критерия адаптированности работника принимаются субъективные показатели:

Если в советское время перемещения работника по иерархии трудового статуса было жестко детерминированы, то в условиях рынка он должен сам решать, как в условиях возросшей трудовой мобильности вести себя на рынке труда.

При всем многообразии возможных типов поведения (от открытия собственного бизнеса до выдвижения ультиматумов руководству) выделяют две принципиальные стратегии поведения работника, если он оказался перед необходимостью приспосабливаться к изменившимся условиям на своем предприятии или на вынужденном увольнении. Всех работников, которые в современных рыночных условиях вынуждены искать работу и адаптироваться к ней, можно разделить на две группы в соответствии со стратегией поведения.

Первая группа работников сочетает стремление удержать, восстановить или даже повысить трудовой статус и готовность пойти для этого на дополнительные затраты физической и умственной энергии (повышать квалификацию, работать более интенсивно).

Вторая группа работников, напротив, предполагает серьезные уступки: получать меньшую зарплату, трудиться на любой (сколь угодно худшей) работе, в крайнем случае – вообще лишиться ее и жить на пенсию или накопления. При такой позиции человек не планирует дополнительных физических и умственных затрат. Как правило, второй тип отличается от первого старшим возрастом, низким образованием, меньшей зарплатой (правда, более высокими душевыми доходами), большей усталостью, сравнительно высокой долей женщин. Молодым, более образованным и квалифицированным мужчинам проще затратить дополнительные усилия, повысить квалификацию, после увольнения найти работу по специальности. Людям пожилым, не обладающим достаточным образованием, здоровьем и физическими возможностями это дается труднее. Им проще пойти на уступки, так как многие имеют накопления прошлых лет, приближается пенсия, материально помогают взрослые дети.

Те, кто настроены бороться с обстоятельствами, особенно ценят гарантии высокого уровня оплаты, ориентированы на самореализацию и автономию в труде. «Уступчивые» же в первую очередь озабочены гарантиями занятости, и их главное опасение – перспектива потери постоянной работы. Для представителей этой группы больше, чем для других, работа является источником уважения, авторитета в глазах окружающих, им психологически сложнее оказаться без нее или в ситуации вынужденной смены предприятия.

Готовность к подчинению или противодействие обстоятельствам тесно связано с мотивационной сферой личности, а также с элементами экономического сознания. Так, для категории противостоящих обстоятельствам характерно:

Такая ориентация сознания работника отражает его высокую конкурентоспособность. Противостоит этой позиции позиция низкой конкурентоспособности, которая характеризуется:

Таким образом, работники, ощущающие себя конкурентоспособными на рынке труда намерены противодействовать неблагоприятным обстоятельствам, а те, кто не уверены в себе, склонны уступать.

В рамках советской системы управления работники находились в условиях невысокой социальной и трудовой мобильности, они были уверены в стабильности и гарантированности своего положения в сфере занятости. В современных условиях произошел переход экономики к рыночному типу, идут процессы высвобождения трудовых ресурсов, появляется безработица и конкуренция на рынке труда за рабочие места, возрастает трудовая и социальная мобильность работников. Все эти факторы говорят о том, что изменившиеся условия в сфере экономики, труда и занятости требуют адаптации к ним, прежде всего тех работников, которые вынуждены искать работу после увольнения или по другой причине. Конкуренция за рабочие места и изменившиеся требования к работникам делают актуальным социологические исследования факторов адаптации работников к условиям рынка, с целью выработки рекомендаций по регулированию этого процесса. Почти все исследователи в качестве критериев адаптированности выбирают субъективные показатели, что связано с неоднозначностью некоторых объективных критериев. Так, факт понижения трудового и социального статуса работника может не означать, с его точки зрения, неудовлетворенности своим положением. Важнейшей личностной особенностью, определяющей в современных условиях успешность адаптированности работника, является его направленность на противодействие неблагоприятным обстоятельствам, либо подчинение им. В первом случае работник готов затратить физические и умственные усилия, чтобы вписаться в новые условия, что позволяет ему не проигрывать в трудовом статусе. Во втором случае человек резко снижает уровень своих притязаний, не тратит дополнительных усилий и, соответственно, проигрывает в трудовом статусе.

Процесс адаптации становится эффективнее, если в нем участвует руководитель. В его обязанности входит проведение предварительной работы с тем, чтобы новичка хорошо встретили, назначение наставника, проверка состояния материальных условий труда. В течение первой недели руководителю желательно часто видеться с работниками, узнавать об успехах и помочь устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (буквально в течение месяца) составить представление о его сильных и слабых сторонах, взаимоотношениях в коллективе. Особое внимание следует уделять молодым специалистам.

Понятие «молодые специалисты» употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле – юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания учебного заведения считаются выпускники высших и средних специальных учебных заведений, окончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены. В широком смысле – это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений. Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов являются:

Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей,·относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой – имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж, (опыт) практической работы. Молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность. Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности. Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. Сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.

К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся:

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства. Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

В качестве процессов адаптации молодых специалистов выделяют следующие этапы. Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах установления правильных деловых отношений должны быть руководители.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он позитивно принимаем в коллективе. Ничем плохим он еще не отличился.

Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе гарантия стабилизации кадров. Зная темп различных этапов адаптации, руководителю легко установить, на каком этапе находится в данный момент молодой специалист, задержался он на этом этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее. Если адаптация проход успешно, то достигается стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью.

Приход в организацию новых сотрудников – психологически сложный момент для любого человека. Если сотрудник не ощущает поддержки со стороны руководителя и организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека. Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым. Руководителю, который хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

1. Подготовлено и оборудовано ли рабочее место?

2. Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника?

3. Подготовлены ли вся информация, которая должна быть ему сообщена: описание рабочего места, схема-план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников?

4. Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления?

5. Были ли четко определены и зафиксированы его полномочия?

6. К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника?

7. Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую?

8. Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было у кого спросить о нормах и традициях организации. Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет руководство к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать его ожидания. Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но потеря обходится еще дороже. Руководитель, который считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он должен найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть. Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Адаптация руководителей особенно сложна. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегии адаптации бывают следующие:

1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, общей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как нерадивых работников и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии необходимо постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить. Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся знания внутренних проблем, а поэтому своего рода «производственная слепота». Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит его сопоставления с предшественником.

Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности до него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.). Необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других – социально-психологическая. Молодой специалист сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Таким образом, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией.

В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так, при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель – закрепляемость рабочих на рабочих местах – во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным моментам, в том числе и экономического характера. Профессиональная адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение собственных), на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа. В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления ею.