30.Управление конфликтами в организации. Структурные методы разрешения конфликтов.

Основной задачей руководителя при разрешении конфликтов - снижение числа барьеров, кот-е вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:1) изменить отношения (разграничить полномочия и сферы ответственности подразделений, усилить роль высшего руководства Компании);2) улучшить координацию задач (разделить задачи между подразделениями, разработать процедуры взаимодействия между ними);3) структурировать общение и переговоры (обучить технике ведения конструктивных переговоров, подключить третью сторону для ведения переговорного процесса);4) улучшить межличностные взаимоотношения (провести обучение и тренинги, ротацию кадров, обмен персоналом между подразделениями, широко использовать систему временных творческих групп и команд). В случае вертикальных К. - проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец, вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании. Другими словами, если говорить более подробно: 1) дайте оппоненту выпустить пар;2) потребуйте от оппонента спокойно обосновать свои претензии;3) сбивайте агрессию неожиданными приемами;4) не давайте оппоненту отрицательных оценок, а говорите только о своих чувствах;5) попросите оппонента сформулировать желаемый конечный результат;6) предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению проблемы и свои варианты решения (старайтесь не искать виноватых, а искать выход из ситуации.;7) в любом случае дайте возможность оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию, не задевайте чувство собственного достоинства человека.;8) отражайте, как эхо, смысл высказываний и претензий оппонента;9) держитесь в позиции на равных;10) не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (помните, что к извинению способны только уверенные в себе и зрелые личности);11) ничего не надо доказывать;12) замолчите первым (если вы почувствовали, что вас втянули в конфликт и ваша беседа напоминает перекидывание горячей картофелины, то скажите себе "стоп" и замолчите);13) не характеризуйте эмоциональное состояние оппонента;14) уходя, не хлопайте дверью;15) говорите, когда оппонент остыл (учитесь держать паузу в споре. Побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);16) независимо от результата конфликта старайтесь не разрушить окончательно отношения с оппонентом (выскажите ему свое уважение и расположение). Управление К. требует от руководителя высочайшей компетенции. В разборе К., управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Руководитель в условиях К. может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который выступает посредником участников конфронтации. Руководитель как субъект конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями. Руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения. В заповедях руководителя, кот-й оказался в роли посредника или желаемого сторонами арбитра.Прввила: 1) воспринимать К. как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. 2) уметь анализировать конфликтные ситуации, опред-ть истинные причины возникновения К., цели и особенности поведения сторон. 3) владеть механизмом управления К., набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять К в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат К., произошло, его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом.