29.Психология принятия управленческих решений. Делегирование полномочий.

Управленческое решение –сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающего разрыв м-у настоящим и будущим желательным состоянием организации. Принятие управленческих решений в организации характ-ся как:– сознательная и целесообразная деят-ть, осущес-ая чел-ом; – поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;– процесс взаимодействия членов организации;– выбор альтернатив в рамках соц-го и полит-го сост-я организационной среды;– часть общего процесса управления;– часть ежедневной работы менеджера;– важное для выполнения всех других функций управления.При принятии любого решения присутствуют три момента: интуиция, суждения и рациональность.Организационное решение – это выбор, кот-й должен сделать руково-ль, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организа-ого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организ-ые решения делят на 2группы: запрограммированные и незапрограм-мированные.В запрограмми-ом решении число возможных альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.Незапрограмм-ые решения –решения, требующие в опред-ой мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.Интуитивные решения –выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Рациональные решения основаны на изучении эконом-их законов функционирования рыночных отнош-й, законов организ-и; на применении научных походов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании управленческих решений.Так как решения принимаются людьми, то их характер отражает особенности личности менеджера. В связи с этим различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии как следует их проверить, оценить, уточнить.Инертные решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому они не оригинальны.Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез.Осторожные решения тщательная оценки всех вариантов. Полномочия соотве-т осн-м задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность опред-я, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осущес-го этот процесс. Руководители низшего звена непосредственно организуют исполнительскую деятть и не имеют допол-х уровней управления м-у собой и исполнителями. Они поэтому осуще-т не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление. В этом плане необходимо напомнить важнейшее понятие теории управления — понятие скалярного процесса. Скалярный принцип. Чем более четкой явл-ся линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом. Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов. Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за резул-ы своей работы, явл-ся абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деят-ти подчиненных. Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, кот-я вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше. Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты. Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх». Делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями Наиболее значимыми среди них являются следующие трудности: 1.Заблуждение типа «Я сделаю это лучше». 2. Отсутствие способности руководить. 3.Отсутствие доверия к подчиненным. 4. Боязнь риска. 5.. Неразвитость существующей в организации системы контроля. 6.Опасения руководителя, что «его могут запилить7.Опасения потерять престиж. Не менее негативным, нежели эти ошибки, является другой - явление гиперделегирования. суть - руководитель делегирует свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причина - слабая профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способ-ти, слабость позиции лидера в орган-и, отсутствие мотивации к эффективной деят-ти, боязнь ответственности, а также нек-е собственно психолог-ие кач-а (неустойчивость к неопределенности, не склонность к риску, импульсивность, конформизм, нейротичность).