16.1. Методы профилактики конфликтов в организации

К методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, по И.Е.Ворожейкину можно отнести:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;

• четкое определение видов связи в организационной структуре управления;

• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений (групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур, временных творческих бригад или групп, работающих на принципах командной организации труда и т.п.) в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотруд­ников;

• выполнение правил делегирования полномочий и ответствен­ности между иерархическими уровнями управления;

• использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации. Ру­ководители подразделений обязаны быть проводниками целей, ко­торые ставит перед организацией аппарат управления.

Монетарная функция труда предполагает выполнение следую­щих целевых задач:

• получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям;

• получение дополнительных материальных выплат и льгот, пре­доставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсации затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бонирование заработной платы и т.п.).

Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как:

• общение между членами коллектива;

• обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;

• создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

• обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устрем­лений, как:

• выполнение работы преимущественно творческого характера;

• получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

• признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.

Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности трудовой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных усло­вий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.

Определение видов связи в организационной структуре управле­ния. Разработка организационных структур управления предполага­ет не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае бу­дет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организацион­ной структуре. А наличие таких претензий является частой причи­ной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура с четким распределением обязан­ностей между звеньями предполагает, что в соответствующих орга­низационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через струк­турные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

• линейная связь (непосредственная связь «руководитель - подчиненный»);

• функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство);

• связь соисполнительства (совместное выполнение работ, совместное участие в процессе принятия решений);

• связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обя­занностей. Любая профессиональная деятельность в рамках органи­зации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязан­ностями по своей должности (или рабочему месту), соответствую­щими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными докумен­тами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случа­ев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

Одна из важных задач руководителя подразделения - обеспе­чить сбалансированность прав и ответственности каждого из со­трудников, а также вверенного подразделения как структурной еди­ницы. Это достигается путем контроля за разработкой регламенти­рующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ре­сурсное и организационно-технологическое наполнение, это со­здает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуа­ции между сотрудником и его внешним окружением.

Выполнение правил формирования и функционирования времен­ных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной орга­низации труда, а также другие подобные структурные образования.

Считается опти­мальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие та­кие профессионально-психологические роли, как:

•«генератор идей»;

• организатор работы;

• опытный сотрудник, знающий особенности и «узкие места» групповой организации труда;

• «оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предложений;

• исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственнос­ти между иерархическими уровнями управления. Делегирование пол­номочий - это передача части служебных обязанностей с выше­стоящего на нижестоящий уровень иерархии управления.

Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, пере­дающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управ­ления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуман­ная и сбалансированная политика организации в области мотива­ции является мощным средством профилактики конфликтов.

По И.Е.Ворожейкину, к монетарным можно отнести следующие побудительные сис­темы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

• премиальную политику, основывающуюся на результативнос­ти труда и профессионального поведения сотрудников;

• участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами, которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.;

• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

• бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

Принципы распределения бону­сов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропорциональных заработной плате сотрудников; с учетом специальных факторов, например результатов последних оценок персонала, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

• привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

• использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

• применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудни­ков на своем рабочем месте;

• использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

• моральное поощрение персонала;

• проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).