12.1.1. Зарубежный опыт организации работы с кадрами

Необходимость управления персоналом самым тесным образом связана с защитой коммерческой тайны фирмы, т.к. персонал является одним из основных носителей информации, и как считают западные специалисты, вероятность утечки сведений через подкуп, переманивание сотрудников составляет 43%, а через выведывание - 24%.

По тем же оценкам сохранность коммерческой тайны фирмы на 80% зависит от правильного подбора, расстановки, грамотно поставленной работы с кадрами, стабильности кадрового состава.

В прошлом отбор персонала на предприятиях США во многом считался довольно простым решением. Начальник лично беседовал с желающими и сам их распределял, руководствуясь исключительно своей интуицией.

Решения принимались на основе приязней и неприязней начальника. Сегодня отбор рассматривается как нечто большее, чем вера в интуицию.

В США принята следующая схема решений по отбору с прохождением следующих ступеней (естественно число ступеней зависит от возможностей, профиля фирмы и каждой конкретной должности):

Ступень 1. Предварительная беседа по отбору

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Ступень 3. Беседа по найму

Ступень 4. Тесты по найму

Ступень 5. Проверка рекомендаций и обязательств перед другими фирмами

Ступень 6. Медицинский осмотр

Ступень 7. Принятие решения.

В США есть специальные организации, которые добывают рекомендации с прежнего места работы и составляют общие сведения о претенденте. Закон только требует, чтобы добываемая информация не нарушала права человека и предоставлялась только тем лицам, которые принимают решение об отборе кандидатов. Однако, правила этих компаний требуют, чтобы претендент на работу был оповещен заранее о проводимом исследовании. Претендент должен быть также оповещен о причине отказа ему в должности. За ним остается право пересмотра информации, из-за которой ему отказали в назначении. Кроме того, работодатель обязан сообщить кандидату название агентства, которое добыло данную информацию.

В 1977 году департамент США разрешил 50 штатам рассматривать возможность предоставления доступа к информации, касающейся кандидатов на работу, если это необходимо (информация о судах, арестах и прочих темных фактах биографии).

Целесообразно использовать опыт Соединенных Штатов в области документирования процесса работы с персоналом, допущенным к коммерческой тайне (письменные формы, заполняемые сотрудниками при приеме на работу, увольнении, посещении предприятия сторонними лицами и организациями и др.). Это может помочь при решении спорных вопросов в судебном порядке.

Немаловажное значение имеет психологический аспект. В Соединенных Штатах при приеме сотрудника в службу безопасности досконально изучается его характер, окружение, прошлое, семья и др. Помимо простого анкетирования, проводится ряд тестов на профессиональную пригодность, определяются положительные и отрицательные черты характера, иногда проводится даже графологическая экспертиза.

Большое воздействие на сотрудника имеет материальное обеспечение. При хорошей зарплате сотрудников на предприятии существует меньшая вероятность хищения информации, представляющей ценность для конкурентов.

Немаловажным аспектом является моральное воздействие на сотрудников. В США существует "Кодекс поведения государственных служащих", где на первый план выступает гражданская позиция.

Руководствуясь положительным опытом Соединенных Штатов, в России можно создать четкую и отлаженную систему организации работы с кадрами, способную защитить секреты предприятия.

С позиций приоритетности внешних и внутренних источников найма и отбора, а также характера выдвигаемых к кандидату критериев в мировой практике наиболее часто встречаются две концепции оценки кандидатов:

Американская модель оценки. Наблюдается высокая мобильность рабочей силы, «открытость» организации для пополнения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. При оценке кандидатов первостепенными являются требования рабочего места (должности), на которое целенаправленно подбирается сотрудник. Основное внимание уделяется: специализации и уровню профессионального образования, имеющимся навыкам, опыту, отдельным дополнительным требованиям, вытекающим из специфики рабочего места – умению водить автомобиль, знать определенные компьютерные программы, владеть иностранным языком. То есть, упор делается на профессиональные и деловые качества. Оценка личных качеств играет второстепенную роль. Фирма стремиться подыскать готового специалиста, отвечающего конкретным требованиям. Для принятых в организацию сотрудников действует система оценки, ориентирующая и ориентированная на высокую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

Японская модель оценки. При найме производится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, основное внимание обращается на его личные качества и способности: исполнительность, сообразительность, ответственное отношение к порученным заданиям, умение находить общий язык с разными людьми, способность к обучению. Цель – отобрать из имеющихся кандидатур наиболее надежного человека с достаточным, интеллектуальным потенциалом и высокими моральными качествами. После приема на работу уже идет овладение конкретными профессиональными навыками в соответствии с принятыми на фирме/организации программами развития персонала, рассчитанными на формирование квалифицированных и разносторонних по профилю работников, которые будут трудиться в фирме в течение длительного времени.

В России применяются обе модели. Даже в рамках одной организации в зависимости от контингента работников может применяться как первая, так и вторая модели: для профессий, относящихся к массовым видам деятельности, мобильность которых высока, используется американский вариант. Для всех тех видов деятельности, где идет формирование кадрового ядра – японский.