3.4. Построение модели управленческой адаптации

Рассмотрение феномена управленческой адаптации как процесса и выделение активно формируемых качеств личности руководителя-адаптанта позволяют отойти от механической трактовки адаптации, основывающейся на картезианской модели Вселенной. Изначально подобная трактовка укоренилась в биологических науках, где адаптация определяется в основном через достижение определенного равновесия со средой. По мнению биолога Р. К. Левонтина, адаптация подразумевает постепенное совершенствование организма в целях более успешной жизнедеятельности в сложившихся условиях.

Современный взгляд на адаптацию сводится к тому, что внешний мир ставит определенные «проблемы», которые организм должен «решать», и что механизмом, создающим эти решения, служит эволюция путем естественного отбора. Адаптация — это процесс эволюционного изменения, путем которого организм обеспечивает все лучшее и лучшее «решение» поставленной перед ним «проблемы», а конечный результат — это состояние адаптированности (цит. по В. Д. Балин, с. 136).

Однако в такой трактовке не рассматривается собственная активность индивида по приспособлению и самоизменению в целях наилучшего соответствия средовым влияниям.

Еще об активности и адаптации. Как уже было показано нами выше, активность является непременным атрибутом успешной адаптации, и поэтому типологию адаптации следует строить на основе вектора активности, его направленности. Соответственно выделяются три типа адаптационного процесса.

Первый из них возникает в ситуации, когда вектор активности направлен «наружу», и характеризуется активным влиянием личности на окружающий мир, освоением и приспособлением социальной среды к собственным потребностям.

Второй тип соответствует направленности вектора активности «внутрь», когда происходит активное самоизменение и самокоррекция.

Наконец, третий тип, наиболее распространенный, основывается на использовании обоих из указанных типов и поэтому получил название «вероятностно-комбинированный». Его суть заключается в том, что личность прежде всего субъективно оценивает вероятность успешности социальной адаптации для каждого из двух «чистых» типов на основе следующих критериев: а) сила воздействия социальной среды, степень ограничения ею целей личности, уровень дестабилизирующего влияния; б) собственный личностный потенциал в плане изменения и самоприспособления к сложившейся социальной ситуации.

Выделенные нами в предыдущем разделе личностные новообразования руководителя, формирующиеся в ходе его адаптации, также могут быть «вписаны» в вероятностно-комбинированный тип адаптационного процесса. Вместе с тем следует отметить, что специфика именно управленческой адаптации заключается в преимущественном направлении вектора активности на раскрытие потенциала самоизменения и саморазвития. Как показывают наши исследования, процесс управленческой адаптации сопровождается формированием таких личностных новообразований, как идентификация новых целей деятельности и расширение ролевого управленческого взаимодействия.

На фундаментальную роль достижения целей личности и соответствия поведения требованиям социальной среды В ходе адаптации указывает Ф. Б. Березин:

Психическую адаптацию можно определить как процесс установления оптимального соответствия личности и окружающей среды в ходе осуществления свойственной человеку деятельности, который позволяет индивидууму удовлетворять актуальные потребности и реализовывать связанные с ними значимые цели (при сохранении психического и физического здоровья), обеспечивая в то же время соответствие психической деятельности человека, его поведение требованиям среды (Ф. Б. Березин, с. 5).

И здесь мы можем еще раз акцентировать внимание на личностно-ролевом подходе к управленческой адаптации. Несмотря на то что вся работа представляет собой прослеживание личностно-ролевого рассмотрения данного феномена, в тезисной, обобщенной форме определение может быть сформулировано следующим образом. Управленческая адаптация может быть достаточно полно раскрыта с точки зрения ее субъекта, прежде всего, при помощи выделения специфических новообразований в структуре личности и управленческого ролевого взаимодействия, которые формируются вследствие активного самоизменения и самоприспособления. Забегая несколько вперед, укажем также, что, в соответствии с нашими данными, весьма существенным фактором управленческой адаптации руководителей является такая конституирующая сфера личности, как мотивационная, а именно выраженность мотивации профессионального развития. Таким образом, личностно-ролевой подход основывается на обязательном учете факторов личностного и профессионального развития, активной коррекции собственных поведенческих и инструментальных стереотипов, лежащих в основе личностных новообразований руководителя.

От рассмотрения основных личностных новообразований менеджера, которые должны сформироваться в завершение его адаптации к управленческой деятельности, перейдем к самому процессу адаптации. Мы предлагаем рассматривать этот процесс при помощи эволюционной метафоры, широко распространенной в психологии развития личности (Развитие личности ребенка, 1987).

В соответствии с этим подходом адаптация менеджера рассматривается как закономерно чередующаяся последовательность стадий, каждая из которых характеризуется своей проблемной задачей (кризисной ситуацией), которая должна быть продуктивно разрешена для дальнейшего беспрепятственного развития. При этом каждая стадия управленческой адаптации характеризуется различным сочетанием описанных выше двух новообразований, формирующихся у руководителя-адаптанта, когда сначала на первый план выходит одно новообразование, затем оно дополняется другим, после чего они включаются в структуру личности и обеспечивают успешную адаптацию. В целом это соответствует неоднократно отмеченной закономерности о неравномерном, скачкообразном формировании психологической структуры профессиональной деятельности. Как пишет Г. В. Суходольский,

формирование психологической системы деятельности в целом неравномерно и гетерохронно, так как прогресс в выполнении одних операций сочетается с неизменностью или даже регрессом в выполнении других операций (Г. В. Суходольский, 1988, с. 54).

Здесь мы видим реализацию выделенных нами трех аспектов рассмотрения феномена адаптации (подробнее см. гл. 1.). Управленческая адаптация как процесс представлена стадиями эволюционно-проблемной модели (они описываются ниже), как результат — спектром и степенью решения соответствующих каждой стадии управленческой адаптации проблем, как источник для формирования личностных новообразований — выделенными двумя основными факторами (целевая идентификация и операционализация, а также расширение спектра управленческих ролей).

Безусловно, выделенные аспекты управленческой адаптации тесно взаимосвязаны, хотя и являются достаточно автономными измерениями. Рассматривая творческие аспекты проектирования человеком самого себя, американский ученый Ф. Баррон указывает, что это явление можно

в целях эмпирического исследования для удобства упрощенно представить в виде триады: продукт, процесс, личность... Не всегда можно установить ясную и твердую грань между этими тремя аспектами, обозначающими фактически три сложившиеся области в исследованиях творчества. Многие продукты суть процессы, и многие процессы суть продукты. Личность одновременно и продукт, и процесс (Ф. Баррон, 1990, с. 155).

Таким образом, наша задача заключается в построении теоретической модели управленческой адаптации, которая отражала бы при помощи ряда взаимосвязанных этапов процесс этой адаптации, решение (или нерешение) соответствующих каждому этапу проблем, определяло бы ее результат, и в то же время чтобы эти этапы определялись тем или иным сочетанием личностных новообразований субъекта адаптации.

Стадии адаптации менеджера. Таким образом, можно описать следующие четыре стадии процесса адаптации менеджера.

Идентификация целей — отсутствие видения. Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уяснение глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации глобальных целей.

В случае неблагоприятного развития событий на начальной стадии адаптации вновь назначенному менеджеру крайне трудно определиться в иерархии задач, идентифицировать роль своего подразделения в большой организации. На безусловную важность ясного представления о стоящих задачах и новом должностном статусе указывает американский автор Д. Холл (D. Т. Hall), описывающий собственный негативный опыт, полученный во время незапланированной замены вышестоящего руководителя: неудачное прохождение первой стадии делает всю последующую адаптацию менеджера практически невозможной.

Распределение и организация — отстраненное управление. Нa втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений.

В реализации этих задач важное значение приобретает планирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников). Как показывают исследования В. И. Моросановой, наибольшей степенью социальной и профессиональной адаптации обладают лица, демонстрирующие высокие значения по фактору планирования (обоснованность, реалистичность, устойчивость, временная перспектива, самостоятельность). Здесь, наряду с операционализацией целей, оказывается задействованным другой аспект адаптации — ролевое обеспечение управленческой деятельности. На этой стадии в основном работа ведется в отношении уже принятых ранее планов действий либо их конкретизации и развития.

Если менеджеру не удается конкретизировать цели в задачи для подчиненных, а потом организовать их совместную работу, то это неизбежно приводит к их взаимному отчуждению. Классическим примером безуспешной управленческой адаптации может служить описанная А. Л. Свенцицким ситуация, в которой вновь назначенный директор крупного предприятия продолжал следовать прежним схемам руководства, вникая в различные детали производства и постоянно контактируя с непосредственными исполнителями. Трудности в реализации управленческих задач во многом были связаны с неумением организовать подчиненных, нацелить их на решение общеорганизационных задач. Неудачное прохождение второй стадии адаптации значительно затрудняет ее дальнейшее успешное завершение.

Решение новой задачи — трансляция указаний. Нa третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчиненных для выполнения уже намеченных планов, теперь нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи — например, внедрение нового метода организации производства. Успешное решение такой задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих подчиненных в несколько непривычных условиях, а с другой — показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это дает необходимую уверенность в себе, в своих подчиненных и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, «сопровождая» ход ее решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчиненных постепенно отходят на второй план.

Когда менеджер не может предложить что-либо относительно новое, представляя собой лишь передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и существенно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и большинства (А. И. Донцов, М. Ю. Токарева, 1998). В результате неудачного развития процесса адаптации на третьей стадии сам ход адаптации может затянуться на достаточно длительный период.

Первоначальное делегирование — оперативный режим. Основной проблемой заключительной — четвертой — стадии процесса адаптации менеджера является формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчиненных, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения и уделить большее внимание перспективным целям. Большую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме.

Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к необходимости постоянного т тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозможность перспективного планирования. Таким образом, трудности в прохождении четвертой стадии процесса адаптации могут существенно отсрочить ее завершение.

Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненными для достижения целей подразделения и организации. С учетом описанных выше двух основных качеств, вырабатываемых у менеджера в ходе адаптации (операционализация глобальных целей и ролевое поведение), можно представить этот целостный процесс в своеобразном адаптационном пространстве (рис. 3.1).

Как следует из схемы, на первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба личностных новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации.

Заканчивая описание модели управленческой адаптации, укажем, что неудачное прохождение той или иной ее стадии, равно как и неудача в процессе адаптации в целом, вовсе не означает, на наш взгляд, наступления своеобразного тупика в профессиональной карьере. Одним из продуктивных вариантов профессионального и личностного развития может быть возврат к прежней или аналогичной должности, но на более высоком профессиональном уровне. Как показали исследования Э. Ф. Зеер и Э. Э. Сыманюк, проведенные на различных выборках проходящих повышение квалификации педагогов, кризисы профессионального становления человека как субъекта профессиональной деятельности сопровождаются, как правило, новым уровнем развития личности. Это происходит прежде всего в результате сверхнормативной активности личности, создающей предпосылки для реализации потенциала самоактуализации.

Первоначальная попытка проверки описанного выше процесса менеджерской адаптации была предпринята нами в ходе анкетного опроса 57 руководителей — государственных служащих, являющихся слушателями Башкирской академии государственной службы и управления. Обследованные занимают различные руководящие должности в органах государственного и местного управления (начальник отдела министерства, заместитель главы районной администрации и т. п.). Средний возраст составил 37,6 года (стандартное отклонение 8,11), стаж управленческой работы в среднем 7,37 года (стандартное отклонение 7,05).

Респондентам задавался открытый вопрос: «Какую главную управленческую проблему Вам приходится решать, после того как Вы были назначены на занимаемую ныне должность?» Одновременно требовалось указать стаж работы на занимаемой должности. Все ответы респондентов разбивались на две категории: 1) информационно-статусная (уяснение своей задачи и задач других, истории подразделения или организации, перспективных задач, значения подразделения в работе организации и т. д.); 2) проблемно-контактная (взаимодействие с подчиненными, другими сотрудниками, воздействие на них, решение задач и т. д.). Например, ответ испытуемого В. Р.: «Трудности в работе с нормативными документами, задачи промышленного отдела в новых рыночных условиях» относится к первой категории. Ответ респондента Б. А.: «Нежелание подчиненных перестраиваться на новый круг задач, скепсис пожилых сотрудников» может быть отнесен ко второй категории. По стажу работы на занимаемой руководящей должности испытуемые были разбиты на три группы: до 1 года, от 1 года до 3 лет и свыше 3 лет.

Все полученные результаты были сведены в таблицу сопряженности признаков (некоторые респонденты давали по 2-3 ответа, поэтому общее количество вариантов составило 85).

Таблица 3.3

Распределение проблем после назначения на руководящую должность в зависимости от стажа работы

В соответствии с нашими теоретическими построениями закономерно было бы ожидать в первое время после назначения на руководящую должность превалирования информационно-статусной проблематики (стадия «идентификации целей»), тогда как в более поздние сроки работы на первый план должны выходить проблемно-контактные задачи. После первичного знакомства с таблицей сопряженности признаков можно утверждать, что такая закономерность прослеживается. Однако окончательное заключение можно будет сделать только после статистической обработки полученных данных.

Если предположить, что никакой закономерности нет, то специальная функция от данных наблюдения должна подчиняться критерию Хи — квадрат с двумя степенями свободы.

Подставляя полученные данные в критериальную функцию, получаем значение 9,095. Сравнивая с табличным значением для распределения хи-квадрат: при р < 0,05 X² = 5,991; при р < 0,01 X² = 9,210. Таким образом, мы можем сделать вывод, что наши данные опровергают нулевую гипотезу о равномерности распределения, и, следовательно, с вероятностью ошибки, не превышающей 0,05, результаты исследования подтверждают наличие закономерности. Проведенная статистическая проверка позволяет в определенной мере подтвердить описанный нами в теоретической модели менеджерской адаптации переход от целевой операционализации к ролевому взаимодействию.

Основные положения построенной нами эволюционно-проблемной модели адаптации вновь назначенного руководителя могут использоваться как концептуальный базис при конструировании специального опросника менеджерской адаптации.

Более полному и разностороннему анализу личностных и ролевых аспектов управленческой адаптации, а также его методическому обеспечению будут посвящены следующие главы книги.