logo search
Змановская Е

Сила власти

Культура организации проявляется не только в готовности сотрудни­ков к объединению или соотношении маскулинности и феминности, но и в особенностях руководства. В связи с этим обычно, изучают стили руководства, под которыми понимается устойчивая во времени совокупность приемов воздействия руководителя на подчиненных. Традиционно выде­ляют три основных стиля руководства:

Доказано, что все три стиля имеют свои плюсы и минусы, в зависимос­ти от характера ситуации и особенностей группы. Например, в условиях большой неопределенности или кризиса более эффективна директивная стратегия руководства. Напротив, в стабильных условиях при слаженном коллективе полезнее демократичное управление.

Стили руководства лежат на поверхности групповых процессов — их достаточно просто наблюдать. Но существуют и подводные течения управ­ления организацией. Одной из глубинных особенностей выступает так называемая близость власти. Имеется в виду та психологическая дистан­ция, которую негласно устанавливает руководство в отношениях с сотруд­никами. При увеличении дистанции усиливается активность бессознатель­ных фантазий с обеих из сторон. Руководство, поддаваясь собственным страхам, утрачивает доверие к подчиненным, усиливает контроль и директивность в принятии решений. В свою очередь, сотрудники все больше боятся выражать несогласие с начальством и снижают доверие друг к дру­гу. Одновременно подчиненные утрачивают способность к объективной оценке руководителя — они либо идеализируют его, преувеличивая до­стоинства шефа, либо обесценивают, раздувая его недостатки.

При усилении дистанции власти нередко также увеличивается диффе­ренциация сотрудников по степени их статусности. Это означает, что в организации, где имеет место большая дистанция между властью и подчи­ненными, будет наблюдаться резкий контраст в правах и привилегиях со­трудников, занимающих разное положение на организационной лестнице.

При небольшой дистанции власти имеют место противоположные яв­ления: руководство советуется с подчиненными при принятии решений и чаще принимает участие в совместных мероприятиях, работники меньше боятся выражать свое мнение и проявляют большую готовность к коопе­рации, сотрудники проявляют большую уверенность и самостоятельность, различия между ними минимальные.

Обе модели имеют свои плюсы и минусы. На дистанцию, которую вы­страивает власть в отношениях с подчиненными, влияют и национальные особенности. Например, высокие показатели дистантности власти в орга­низациях наблюдаются в таких странах, как Мексика, Венесуэла, Индия, низкие — в Дании, Израиле и Австрии.

Наряду с близостью власти для организации важна такая ее характери­стика, как эталонность. Последняя означает степень соответствия реаль­ного руководителя идеалам сотрудников. Руководитель по меньшей мере должен быть сильным, справедливым и заботливым. Например, в Индии и Японии от руководителя ждут отеческой заботы, вследствие чего нередки случаи, когда начальник подыскивает жену сотруднику и контролирует его жизнь вне работы.

Кроме того, руководитель должен соответствовать ведущим профессио­нальным требованиям той отрасли, к которой относится организация. Так, от директора академического института ожидают высокого интеллекта и научных заслуг, а от руководителя банка — выраженных аналитических способностей. Иначе говоря, «хороший» руководитель должен воплощать идеал «Я» сотрудников организации. Чем ближе руководитель к эталону, тем выше его авторитет — сотрудники уважают руководителя, гордятся им. Они готовы подражать руководителю и безоговорочно ему подчиняться.

Другим важным проявлением силы руководства выступает так называ­емая аффективная толерантность, или способность переносить амбива­лентность отношений. Руководитель как родительская фигура вызывает у подчиненных различные чувства — от любви до ненависти. Даже очень «хороший начальник обречен на периодически возникающие негативные аффекты по отношению к нему, такие как обида, протест, зависть, злость. Важно, чтобы руководитель умел контейнировать (принимать) негатив­ные чувства своих подчиненных. Это означает, что руководитель должен позволять людям «выпускать пар» в приемлемой форме, расценивал это как норму и воспринимая естественные чувства подчиненных без ярости и преследования. В этих целях, возможно, введение специального ритуала. Например, в Японии директора фирм совершают регулярные «обходы» сотрудников для получения обратной связи и выражения чувств. Другим «японским» вариантом является манекен руководителя, с которым сотруд­ники могут делать все, что им заблагорассудится: высказать свои обиды или побить надувной битой. Как правило, после выражения негативных чувств по отношению к начальнику у подчиненного усиливается чувство вины и желание его загладить. В результате достигается желаемая идил­лия. Напротив, полный запрет на проявление негативных чувств по отно­шению к руководству повышает психологическое напряжение и подрыва­ет организацию изнутри.

Еще одной скрытой характеристикой власти, влияющей на культуру и эффективность организации, выступает степень ее реалистичности. Здесь возможны несколько вариантов. В идеальном случае руководитель должен обладать способностью трезво оценивать людей и события. На деле же вос­приятие руководителей в меньшей или большей степени искажается субъективными представлениями и аффектами. Руководство, находящее­ся под властью бессознательных фантазий, вовлекает в игру всю организа­цию в целом. Например, руководитель с фантазией о «враждебности лю­дей» будет проецировать свое недоверие на сотрудников, подозревая их в нелояльности и преследуя за малейшую провинность. Он будет давать не­гативные интерпретации действий людей, каковыми бы ни были их ис­тинные мотивы. Такой руководитель невольно навязывает группе враж­дебность как во внутренних, так и во внешних отношениях.

Чем больше выражены негативные бессознательные фантазии власти, тем менее прозрачной будет ее политика. В лучшем случае руководство будет придерживаться двойных стандартов — оставлять правду для себя и своей свиты, предлагая мифы для всех остальных. В худшем — лидер пол­ностью утратит способность различать реальность и, собственные фанта­зии. Напротив, руководитель с позитивными установками будет способ­ствовать формированию более открытых и конструктивных отношений, в конечном счете повышающих эффективность организации.

Таким образом, содержание бессознательных процессов отдельных лидеров определяет характер организационной культуры в целом. Про­блемные руководители дорого обходятся организации. В связи с этим не­уклонно повышается осознание значения коучинга — персонального пси­хологического тренинга для руководителя.

Сила и характер влечений, доминирующих в организации

Может показаться маловероятным, но в организациях, как и в душе от­дельного человека, доминируют вполне определенные влечения. То, ка­кие влечения будут преобладать, зависит от нескольких причин, в том числе от жизненного цикла организации и характера ее деятельности. Группо­вые влечения выдают себя, прежде всего, через организационную страте­гию. Влечения самосохранения проявляются в стратегии выживания и ми­нимизации риска, которые более очевидны в случае молодых и небольших организаций. Нарциссические влечения (самоутверждения) выражаются в стратегии превосходства или совершенства. Они могут доминировать в интеллектуально-творческих организациях. Сексуальные влечения (в ши­роком смысле этого понятия) дают о себе знать в форме стратегии, ориен­тированной на результат и создание качественного продукта. Они отчет­ливо проявляются в деятельности успешной коммерческой или другой организации. Агрессивно-позитивные влечения воплощаются в стратегии лидерства, доминирования или поглощения конкурентов. Это особенно характерно для крупных коммерческих организаций, политических партий и силовых структур- Агрессивно-деструктивные влечения определяют стратегию разрушения, подавления и тотального контроля. Они доминируют в случае военных и силовых организаций, а также криминальных струк­тур. Наконец, влечения роста проявляются в таких стратегиях, как разви­тие, повышение качества жизни и служение людям. Это могут позволить себе далеко не все организации, как, например, крупные и надежно сто­ящие на ногах коммерческие компании. Таким образом, любая организа­ция по своей направленности может быть отнесена к одной или несколь­ким перечисленным категориям.