2. Гендерные различия в менеджменте

Одним из наиболее дискутируемых вопросов являются гендерные различия в менеджменте. Понятие «гендер» (соци­альный пол, от gender — род) подчеркивает, что поведение и качества мужчин и женщин конструируются и определяют­ся социально (С. Кесслер, В. Мак-Кенна и Г. Бок).

Известны две основные позиции по этому вопросу, Одни исследователи убеждены в существовании особого, присущего только женщинам, способа принятия решений в экономике и политике, стиля управления, ценностей предприниматель­ства. (Э. Криттенден, Р. Айслер, Дж. Роузнер), другие от­рицают такую специфику (С. Эпстайн).

В последние десятилетия, принимая на работу менедже­ров, предприниматели стали отдавать предпочтение женщи­нам, потому что, в отличие от мужчин-боссов, которые лю­бят подгонять сотрудников и настраивать их друг против дру­га, женщины-менеджеры не только объединяют сотрудни­ков, но и умеют вдохновлять их, демонстрируя восхищение даже самыми незначительными успехами. Здесь работает тот самый эффект, к которому стремятся женщины-политики, добиваясь нового законодательства, а именно — очеловечи­вание интересов. «Женщины больше заботятся о социальных проблемах и более активно подталкивают правительства к ре­шению этих проблем. Кроме того, они меньше уверены в завтрашнем дне и более осмотрительны, нежели мужчины, и потому больше уделяют внимания таким расходам, как на­лог на профилактику здоровья, детские учреждения и пен­сии. Для социальной государственной помощи такого рода, по мнению политолога Лейк, женщины готовы платить бо­лее высокие налоги» (М. Дедерихс).

Опрос, проведенный журналом «Лайф», подтвердил раз­личия в точках зрения представителей разного пола. Две тре­ти опрошенных женщин охарактеризовали неравную оплату за одинаковую работу как «очень серьезную* проблему, и толь­ко половина мужчин дала такой ответ. Почти 50% женщин осудили дискриминацию при продвижении по службе, и толь­ко треть мужчин отнеслась к этому как к серьезной проблеме.

В России в течение последних пяти лет фирмы по недви­жимости стали охотнее принимать на работу в качестве аген­тов женщин 35—50 лет из-за их профессионально значимых для этой профессии качеств.

Стили руководства. Первые женщины-менеджеры, про­бившие «стеклянный потолок», придерживались командного стиля управления, принесшего успех мужчинам. Сейчас к принятию решений в сфере экономики пришла вторая волна женщин.

Так, по мнению Дж. Роузнер (Школа управления при Калифорнийском университете), женщины пользуются сво­им уникальным умением общаться и руководят совершенно не так, как мужчины. Они добиваются успеха не вопреки тому, что некоторые человеческие черты всегда считались «женски­ми» и не годились для руководителя, а благодаря этому.

Различия между мужчинами и женщинами проявились при описании ими своего стиля руководства и методов влияния на подчиненных. Мужчины-менеджеры описывают свой стиль, который специалисты по управлению называют «де­ловым». Это означает, что свою работу они видят как серию дел (или сделок) с подчиненными — с награждением за ока­занные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает занимае­мая ими должность.

Женщины-менеджеры осуществляют руководство таким образом, чтобы подчиненные преобразовывали свои интере­сы с учетом интересов группы, ставя перед собой более ши­рокие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами — обаянием, контактностью, умением общаться с людьми и интенсивно трудиться, а не с занимаемой долж­ностью. Интервью с этими женщинами позволили понять, как эти женщины видят себя в роли лидеров, в чем принци­пиальное отличие их стиля руководства от традиционного ко­мандного. Роузнер назвала их стиль «преобразовательным». Основной характеристикой такого стиля является активное взаимодействие с подчиненными. Подчиненные приглаша­ются к участию в управлении фирмой, с ними делятся влас­тью и информацией, пробуждают у людей интерес к выпол­няемой работе. Менеджеры с таким стилем верят, что если дать сотрудникам возможность вносить активный вклад в об­щее дело, осознавать свою значимость, выиграют и бизнес, и сотрудники.

Женщины-предпринимательницы считают, что люди ра­ботают лучше, когда они довольны собой и своей работой, поэтому в обязанности лидера входит создание ситуаций, которые способствуют таким ощущениям. Основой подоб­ного руководства через взаимодействие является привлече­ние к деятельности.

Благодаря практике участия сотрудники более активно под­держивают принятые решения, уменьшается опасность по­явления неожиданной оппозиции. Активное привлечение к своей работе подчиненных позволяет снизить риск, связан­ный с тем, что конкретным клиентом, проектом или вложе­нием занимается только один человек: если с ним что-то слу­чится, его работой сможет заняться кто-то другой.

Известны и недостатки подобного стиля. Так, чтобы по­лучить от кого-то идеи и информацию, требуется время, ча­сто приходится делиться полномочиями, позволять себя кри­тиковать. Если спрашивать у сотрудников их мнение, может сложиться впечатление, что своих идей у менеджера нет. Необходимо также помнить, что в организации есть люди, которые предпочитают получать распоряжения, а не участво­вать в принятии решений.

Все эти разнообразные факторы предполагают примене­ние различных стилей в зависимости от ситуации. Таким об­разом, в работе опрошенных женщин-менеджеров наблюда­ется сходство с характеристиками «парадоксального менеджера», т. е. менеджера, в личности которого имеются черты, считающиеся противоречащими друг другу.

Следующей характеристикой «преобразовательного» стиля является поддержание в сотрудниках уважения к собственной персоне. Когда руководители приглашают сотрудников к про­цессу принятия решений, возникает побочный положитель­ный эффект — сотрудники осознают свою значимость.

Опрошенные женщины-менеджеры отрицательно относят­ся к поведению, которое подчеркивает субординацию. Они как можно чаще отмечают заслуги подчиненных в письмен­ном виде или устно в присутствии других сотрудников.

Третья характеристика стиля опрошенных женщин-менед­жеров связана с поддержкой сотрудников в стрессовых ситуа­циях, которые обусловлены постоянной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Сюда входит внедрение раз­личных программ по поддержанию здоровья, по профилак­тике симптома «выгорания», совместное проведение свобод­ного времени, создание благоприятного климата на работе.

Дж. Роузнер считает, что такой «преобразовательный» стиль руководства связан с социализацией женщин. В 1960-х годах в США у женщин и мужчин были разные возможности в построении карьеры. Женщинам вообще не полагалось де­лать карьеру, по крайней мере, такую, какую делали мужчи­ны — постоянно поднимаясь по служебной лестнице и зани­мая ответственные должности. Войдя в мир бизнеса, жен­щины тяготели к должностям, схожим с ролями в домохо­зяйстве. Поэтому они занимались контактами, человечески­ми ресурсами, вспомогательной работой, обычно мало опла­чиваемой. Теперь выяснилось, что именно такое поведение позволило женщинам добиться успешных результатов в уп­равлении.

Многие женщины-менеджеры отмечали, что их первое серьезное продвижение наверх было связано с тем, что их компания оказывалась в структурном кризисе, при котором активно рушатся управленческие стереотипы. В таких ситуа­циях женщины-менеджеры, готовые к нестандартным реше­ниям, новым неиерархическим организационным структурам

и методам руководства, доказали эффективность и преиму­щества руководства через взаимодействие.

Из исследований, касающихся гендерных различий, можно сделать основной вывод: интересы и поведение людей опреде­ляются скорее конкретной обстановкой на работе, а не при­надлежностью к полу. Чрезмерная и не соответствующая ре­альности тендерная типизация стилей управления — незави­симо от того, нацелена ли она на улучшение статуса женщин или на их дискриминацию, — требует критики и изменений.