Вопрос 3. Виды стимулирования персонала в организации

Система стимулирования включает два вида стимулирова­ния: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия — те сти­мулы, которые получает сотрудник, занимающий опреде­ленное положение в организации. К такого рода вознаграж­дениям относятся отдельный кабинет, персональный авто­мобиль, мобильный телефон и т. п.

Материальное стимулирование включает денежную ком­пенсацию и систему льгот, которые предоставляет организа­ция своим сотрудникам. При описании системы материаль­ного стимулирования часто используют понятие компенса­ционного пакета.

Компенсационный пакет документально представляет со­бой ряд положений об оплате труда и премировании (матери­альном стимулировании), а также перечень льгот для сотруд­ников компании, разрабатываемый организацией самостоя­тельно на основе ее социально-экономического положения.

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих

перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими це­лями организации. Это определяет и цели системы компен­сации:

1. Привлечение персонала в организацию — система компенсаций должна быть конкурентоспособной применитель­но к той категории работников, которые требуются органи­зации.

2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организа­ции — в случае, когда вознаграждение в организации не со­ответствует тому, что предлагает рынок труда, и сотрудники могут начать покидать ее.

3. Стимулирование производительного поведения — вознаграждение должно ориентировать работников на те дей­ствия, которые необходимы организации.

4. Контроль за издержками на работников — продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудни­ков, обеспечивая при этом их стабильность.

5. Административная эффективность и простота — систе­ма компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо по­нятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства.

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона кото­рого — интересы работодателя, другая — интересы наемного работника, третья — интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляю­щих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

До середины XX века руководители организаций сами со­здавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Со­юзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату-

Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующих­ся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систематизиро­ванным и единообразным. К началу 70-х годов во всех инду­стриально развитых и во многих развивающихся странах сло­жилась модель, которую часто называют традиционной сис­темой компенсаций.

Традиционная система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов — основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), и остается по­стоянным в течение определенного достаточно продолжитель­ного промежутка времени.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, пери­одически выплачиваемое организацией сотруднику за выпол­нение возложенных на него обязанностей. В рамках тради­ционной системы вопрос о величине заработной платы ре­шается через сопоставление относительной (внутри органи­зации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов.

СВ. Шекшня так описывает традиционный алгоритм ре­шения этой задачи:

Описание рабочих мест

Классификация рабочих мест

Анализ рынка труда

Определение цены рабочего места

Установление заработной платы

В дополнение к заработной плате современные организа­ции предоставляют своим сотрудникам значительное количе­ство льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или мате­риальные блага, имеющие для организации денежный экви­валент. К ним относятся медицинское страхование, страхо­вание жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий т. д.

При создании системы льгот организации необходимо учи­тывать действие следующих факторов:

* национальное и местное законодательство;

• рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспо­собным работодателем, должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандарт­ным для данного рынка; в США, например, «стандар­тным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государствен­ного социального страхования, лишь некоторые ком­пании предоставляют сотрудникам дополнительное стра­хование, зато широкое распространение получили до­полнительные выплаты на питание);

• налоговый режим;

• культурные традиции и особенности.

СВ. Шекшня приводит такой пример. На машинострои­тельном заводе после его приобретения иностранной компа­нией закрытие сауны привело сначала к молчаливому недо­вольству, а затем к открытому конфликту между российски­ми руководителями и их американскими коллегами, повлек­шему за собой уход пяти ключевых сотрудников.

Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня практически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количе­ство рабочих дней в году, фиксируются выходные и празд­ничные дни. Однако именно в области режима рабочего вре­мени организации имеют широкие возможности для творче­ства, направленного на оптимизацию использования рабо­чего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.

Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может при этом самостоятельно выби­рать график работы, приобретает все более широкую популяр­ность. В конце 1996 г. в мире действовало более 100 тыс. виртуальных компаний, в которых работало более 3 млн. че­ловек.

Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированно­го на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы.

Существует несколько широко используемых систем пере­менной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Хрестоматийными стали при­меры из практики Ф. Тейлора, когда он добивался 10- и 20-кратного повышения производительности труда за счет вве­дения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми опе­рациями.

Одной из наиболее сложных задач при использовании пе­ременной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирую­щей только в том случае, если сотрудник реально сможет ока­зывать влияние на основание, которое используется для на­числения ему заработной платы.

Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им про­дукции, но гораздо труднее решить, что может быть основа­нием для начисления переменной заработной платы диспет­черу или секретарю. Именно поэтому такие категории работ­ников чаще всего получают постоянный оклад.

Особое значение при выборе той или иной системы заработ­ной платы имеют психологические особенности работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди предпочитают получать постоянную заработную плату. В то же время сотрудники с высокой степенью интернальности, эмоционально устойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной ком­пенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий.

Развитие общества, повышение уровня благосостояния при­водит к тому, что на первое место в решении задачи мотивиро­вания персонала выходят нематериальные стимулы. Для осу­ществления нематериального стимулирования менеджеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника, так как эффективность использования нематериальных стимулов напрямую зависит от степени индивидуализации подхода.

Ниже приведен перечень некоторых действий, которые мо­гут быть реализованы в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классификации Маслоу.

Социальные потребности:

• Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

• Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

■Проводите с подчиненными периодические совещания,

* Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

■Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

• Предлагайте подчиненным более содержательную ра­боту.

• Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

• Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчи­ненными результаты.

• Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

• Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

• Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

• Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

• Обеспечивайте подчиненным возможности для обуче­ния и развития, которые позволили бы полностью ис­пользовать их потенциал.

• Давайте подчиненным сложную и важную работу, тре­бующую от них полной отдачи.

• Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие спо­собности.

• Система мотивации и стимулирования персонала стро­ится с опорой на философию и стратегию организации и призвана обеспечивать их успешную реализацию.