Распределение деловых ролей в организации

В любой организации существует динамичное рас­пределение определенных деловых ролей. Этот соци­альный феномен групповой динамики впервые был раскрыт М. Белбиным, исследователем лаборатории менеджмента в Кембридже (Великобритания). Разга­данный им феномен состоит в том, что каж­дый из членов органи­зации играет двойную роль.

Первая роль — чис­то функциональная и вытекает из формаль­ной структуры органи­зации. Но вторая роль, которую Белбин назвал «ролью в группе», го­раздо менее очевидна, однако она существенно важ­на для успешной деятельности коллектива. Путем об­ширных и тщательно разработанных экспериментов он выделил и описал всего восемь деловых ролей, которые только и могут играть члены коллектива;

других ролей в группе просто не существует. Эти во­семь ролей в коллективе следующие: «лидер», «реа-лизатор», «генератор идей», «объективный критик», «организатор или начальник штаба», «снабженец», «душа коллектива», «отделочник или контролер» (на­звания ролей несколько отличны от данных Белби­ным и приближены к более понятным отечествен­ным синонимам).

1) «Лидер» занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Он часто обладает тем, что называется лич­ным обаянием и авторитетом, то есть способностью заставлять других действовать, не применяя чрезмер­но свою власть и права. Он должен обладать здравым умом, но блестящего интеллекта от него не требуется.

«Лидер» отличается тем, что его интересы — глав­ным образом цели и задачи. При обсуждении группо­вых задач он определяет вопросы, которые нужно об­судить, и приоритеты. Он обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключения группы. Если дол­жно быть принято решение, он, дав возможность выс­казаться всем, твердо и однозначно принимает такое решение. Он знает, в какой сфере деятельности каж­дый из членов организации силен, а в какой слаб, и направляет внимание и усилия людей на те вопросы, в разрешении которых они могут принести наибольшую пользу. Именно «лидер» распределяет обязанно­сти и секторы ответственности других членов группы.

2) «Реализатор» является лидером группы в реа­лизации конкретно поставленной задачи. Его главная задача — придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не терпит разболтаннос­ти, неясности, нечеткости мышления. При обсужде­нии групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические соображения в единый реаль­ный проект и стремится быстрее начать действовать. Он жаждет действия, притом немедленного. Переубе­дить его могут только результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей организации.

«Реализатор» полон нервной энергии; он эмоцио­нален, импульсивен и нетерпелив, он склонен опе­режать других, иногда придирчив, быстро разочаро­вывается и впадает в уныние. Его поведение бывает вызывающим, дерзким и ершистым. Он часто ссо­рится с коллегами, но ссоры эти краткие, и он не злопамятен. Он вполне способен сделать работу в груп­пе неуютной, но именно он заставляет дело идти впе­ред.

3) «Генератор идей» поставляет группе оригиналь­ные идеи, мысли, предложения; он человек идей. Конечно, и у других есть идеи, но его идеи отлича­ются ориги­нальностью. Из всех чле­нов группы у него самый высокий коэффициент ин­теллектуальности и самое развитое воображение. Если группа увязнет в трудностях, то именно «генератор идей», скорее всего, начнет искать совершенно но­вый подход к проблеме. Он вообще привносит с со­бой радикальный подход к разрешению проблем. Но у него есть два недостатка. Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали; более того, он неред­ко упускает из виду детали и совершает ошибки по своей невнимательности. Во-вторых, он может слиш­ком много творческой энергии отдавать идеям, зах­ватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям группы.

Он очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем он нелегко переносит критику своих собствен­ных идей и быстро обижается, если его предложения отвергаются или принимаются лишь частично. Он способен обидеть других критикой их идей. Его кри­тические замечания обычно расчищают почву для собственных идей. И все же, несмотря на все его недо­статки, именно от «генератора идей» исходит живая искра.

4) «Объективный критик» вряд ли выступит с ори­гинальным предложением, но зато именно он, ско­рее всего, не даст группе увлечь себя неразумным пла­ном и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и бес­пристрастном анали­зе, а не в выдвижении творческих идей. Он критикует не из люб­ви к этому искусству, а потому, что видит ошибку в аргументах или про­счет в планах. Он медлителен в принятии решений, он не любит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. Более того, у него, как и у «генератора идей», наи­более высокий коэффициент интеллектуальности, но, в отличие от второго, «критик» должен быть флегма­тичным и хладнокровным.

Одним из наиболее важных достоинств «крити­ка» является умение поглощать, осваивать, интер­претировать и критически оценивать огромное коли­чество сложных печатных материалов, умение анализировать и оценивать суждения и предложения других. Иногда он может делать это бестактно и обескураживающе, но именно он и возвращает группу с поэзии несбыточной мечты на прозу реальной жиз­ни. Хотя он заслуживает доверия во всем и на него можно положиться, ему не хватает человеческого теп­ла, непосредственности и воображения. И тем не ме­нее, он незаменим в группе, потому что его сужде­ния почти никогда не бывают ошибочными.

5) «Организатор, или начальник штаба» преобра­зует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть — орга­низовывать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело — придать планам груп­пы реальную, выполнимую форму.

Он одержим стабильными структурами и всегда пытается их создавать. Дай ему решение — и он со­ставит график выполнения. Поставь перед ним задачу и дай ему в подчинение группу работников — и он составит графическую схему организационной струк­туры. Он работает эффективно, методично и систе­матически, но иногда ему не хватает гибкости. Со­здать ему серьезные помехи может только внезапное изменение планов, потому что он склонен несколько теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях.

Он обладает сильным характером, внутренней дис­циплинированностью и логичным подходом к про­блемам. Он отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам, его не так-то просто сбить с толку и обескуражить.

6) «Снабженец» выходит за пределы группы вовне и приносит с собой новые идеи, информацию и вооб­ще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наи­более по-человечески сим­патичный из всех членов

группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он любит общество, очень раскован и общителен. На ситуацию или рассказ «снабженец» почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом, хотя склонен так же быстро бросать дела и занятия, как стреми­тельно за них хватается. Многое, если не все в жиз­ни, сразу же вызывает его интерес.

«Снабженец» легко и быстро сближается с людь­ми и имеет множество контактов за пределами груп­пы. Он редко находится на своем рабочем месте, а когда он все-таки там, то, скорее всего, с кем-либо говорит. Его роль значительна: он предохраняет груп­пу от загнивания, окостенения и потери связи с ре­альным миром.

7) «Душа группы» — самый чуткий и чувствитель­ный из всех. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмо­циональные «подводные течения» в группе. Он боль­ше всех осведомлен и о семейных делах, о личной жизни остальных членов группы. Он активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации. Он ужасно не любит личной вражды и недоброжелатель­ности, сам избегает конфликтов. Он симпатичен и приятен в обращении, скромен, примерен, ненавяз­чив, несамоуверен, популярен.

Он умеет и любит слушать, легко и свободно об­щается со всеми членами группы, помогает и другим быть раскованными и свободными. Он способствует установлению единства, дружбы и гармонии отно­шений и этим уравновешивает трения и разногла­сия, которые могут вызвать другие. Его личный вклад в общее дело может быть и не так оче­виден, как вклад других, но его от­сутствие сразу ста­новится заметным и влияет на дело

отрицательно, особенно во времена неприятностей, стрессов, давления со стороны — словом, это це­мент, связывающий группу.

8) «Отделочника, или контролера» беспокоит все, что может «получиться неправильно». Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сде­лано, ничего не забыто, ничто не упущено. Если что-нибудь его и занимает в жизни серьезно, то это по­рядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Он испытывает постоянное ощу­щение срочности, как бы давление времени, и пере­дает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто вы­ражение внутренней тревоги за благополучный исход дела.

Он обладает сильным характером, вполне владеет самоконтролем; с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдитель­ность — его отличительная черта. Но он склонен ут­рачивать перспективу общей цели и увязать в мел­ких, малозначащих деталях. Тем не менее его безудержное стремление все проверять и все дово­дить до конца является исключительно полезным для организации качеством.

Рассмотрение перечисленных социальных ролей подводит к некоторым выводам, позволяющим уп­равлять процессом эффективной деятельности кол­лектива.

1. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов — по числу ролей. Вполне возможно, а нередко желательно и даже необходимо, чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли. Важно, что в успешно действующей группе каждую из вось­ми ролей играет по крайней мере один человек, и все восемь ролей оказывают свое влияние в процессе жизнедеятельности группы.

2. При формировании организации в ней должны быть представлены те, личностные характеристики которых охватывают весь диапазон качеств, необхо­димых для того, чтобы все восемь ролей были реализованы. Если организация действует не очень успеш­но, следует проанализировать ее состав в свете рас­сматриваемых ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей.

Нужно постараться либо изменить состав организа­ции, пополнив ее соответствующими сотрудниками. либо сориентировать определенных членов организа­ции на выполнение соответствующих ролей.

3. При укомплектовании штатов нельзя сосредото­чивать внимание только на руководителе и его заме­стителях. Необходимо стремится подобрать таких лю­дей, чтобы был обеспечен возможно более широкий охват всех ролей.

4. Должен быть обеспечен баланс восьми ролей, без доминирования какой-либо одной, представлен­ной большим числом членов группы, нежели другие роли. Особое внимание следует уделить подбору лю­дей на роли «лидера» и «генератора идей». «Лидер» должен быть властным, авторитетным и вдохновля­ющим, вызывающим доверие, выискивающим талан­ты и способности у членов группы и знающим, как их употребить на пользу дела. Для того чтобы группа действовала успешно, в ней должен быть один силь­ный «генератор идей» (если в группе много «генера­торов», она погрязнет в бесплодных дебатах и дис­куссиях).

Важно знать потенциальные возможности каждо­го члена коллектива в реализации изложенных соци­альных ролей. Определенную помощь в такой диагно­стике может оказать «Методика определения деловых качеств членов коллектива», изложенная в практикуме.

ВОПРОС № 5