"Предвзятое" решение

Рабочие места начальника цеха и некоторых его подчиненных находятся на значительном удалении друг от друга. Начальник цеха не видит, чем заняты подчиненные в течение рабочего дня. Он считает, что они не загружены работой, бездельничают, и собирается сократить одного из них. Их аргументы о занятости, нехватке времени, о невозможности справиться с работой меньшим числом слушать не хочет.

Конфликт типа В, разрешается по второй формуле, так как здесь две конфликтные ситуации. Первая — отсутствие объективных критериев оценки труда этих работников.Если бы такие критерии были — столь полярных оценок работы не было бы. Пока не будут установлены объективные показатели — оценка работы будет субъективной, то есть источником конфликтов.

Вторая конфликтная ситуация заключается в различном отношении к труду.Есть работники, которые не считают зазорным во время работы играть в компьютерные игры, подолгу говорить по телефону на неслужебные темы, заниматься другими личными делами, опаздывать на работу или уходить пораньше, устраивать чаепития — и при этом считают себя хорошими работниками: ведь они справляются с работой, не допускают срывов и т. д.

Другие (обычно это люди, получившие соответствующее воспитание в семье, или их отношение к работе сформировалось под влиянием первого начальника) считают перечисленные выше «шалости» серьезными нарушениями трудовой дисциплины. По всей видимости, начальник цеха как раз и принадлежит к такой категории работников. Достаточно ему один, а тем более несколько раз заметить подобные нарушения дисциплины — мнение его о таких работниках будет самым неблагоприятным. В частности — о их недостаточной загрузке.

Однажды, общаясь с американским нефтепромышленником, автор спросил его, что более всего не понравилось ему на наших предприятиях. Тот ответил: «То, что у вас персонал может в рабочее время играть в компьютерные игры и его за это никак не наказывают! У нас это был бы последний рабочий день любителя поиграть!»

Конечно, и у нас есть и руководители, и рядовые сотрудники, которые не допустят подобного отношения к рабочему времени. Но много и других, которые считают придирками замечания руководителей по поводу подобных «шалостей» в рабочее время. И это — серьезная конфликтная ситуация.

^Позаботился^

Специалист, много лет проработав в одном отделе, решил перейти в другой, где он видит возможность профессионального роста. Должность и зарплата, о которых он договорился с руководителем того отдела, предполагались прежними.

Однако его теперешний начальник категорически отказался завизировать заявление, прекрасно зная, что по установившемуся в организации порядку без его согласия специалист не сможет уйти из отдела.

Главным аргументом начальника был тот, что специалист при переходе -«ничего не выигрывает». На слова подчиненного о возможности профессионального роста он никак не отреагировал.

Работник понимает, что такой "за6отой" о нем руководитель лишь прикрывает желание не потерять нужного специалиста. Пришлось обращаться к вышестоящему руководству. Но и для того причина переходи показалась несерьезной, в ходатайстве было отказано,

Новое обращение к непосредственному руководителю привело к разговору на повышенных тонах, взаимным оскорблениям... Через некоторое время специалист уволился.

Одним из сильнейших мотивов к труду является возможность самореализации. Составной частью ее является профессиональный рост работника.

К сожалению, многие руководители сводятпроблему мотивации труда лишь к зарплате (премиям) и повышению в должности.

В то же время известно, что интерес к работе на определенной должности специалист испытывает лишь первые 5 лет. После этого он работает по инерции и с течением времени становится все большим тормозом в любых нововведениях.

Поэтому в современном менеджменте разработаны различные процедуры, позволяющие в максимальной степени использовать творческий потенциал работника, не дать притупиться чувству нового, сохранить живой интерес к работе.

Укажем здесь две такие процедуры.

1. «Ротация по горизонтали». Смысл ее состоит в том, что по прошествии 4-5 лет работников (специалистов, руководителей) перемещают на аналогичные должности в других подразделениях. Это расширяет их кругозор, заставляет постоянно работать над собой, а подразделения получают свежий взгляд, новые идеи.

Кстати, при повышении в должности учитывается не столько общий стаж, сколько количество разных видов деятельности, которые освоили претенденты на должность.

2. «Программы обогащения труда». Их смысл состоит в том, что руководитель поощряет освоение подчиненными новых специальностей, видов деятельности, производственных операций. Толчком к этому послужило то обстоятельство, что работники конвейеров, несмотря на высокие заработки, не выдерживают монотонного труда и уходят через 2-4 года. Программы обогащения труда позволили уменьшить текучесть кадров и повысить качество выпускаемой продукции.

Возвращаясь к рассматриваемой нами ситуации, остается лишь подытожить: конфликтная ситуация — безразличие руководства к профессиональному росту работников, к заинтересованности их своей работой, к возможности самореализации. Инцидент — появление вакансии в другом отделе,заинтересовавшей работника. Конфликт разрешается по первой формуле (тип Б).

4.3. НЕДОСТАТКИ В ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА