Реорганизация

В результате реорганизации большое производственное подразделение разделено на два. Продукция первого подразделения поступает во второе для дальнейшей обработки, при этом переходе осуществляется контроль изделий.

Нередки стали конфликты: второе подразделение объясняет свой брак некачественной работой первого подразделения, чьи недоработки не всегда вскрываются при промежуточном контроле. Начальник же ОТК утверждает, что могут быть скрытые дефекты, обнаружить которые технически невозможно, но в части требовательности его подчиненных к качеству изделий для претензий оснований нет. Совещания по этому вопросу проходят бурно.

Первая конфликтная ситуация была создана при реорганизации.Ведь раньше подобные конфликты не возникали, вопросы решались внутри подразделения, не выплескиваясь на более высокий уровень. Уже это обстоятельство весьма важно в силу управленческого принципа: «вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли».

90

Недоразумения, стычки имели место, возможно, к нее. Но конфликты гасились в начальной стадии. Потому что все элементы техпроцесса находились в компетенции одного руководителя и — самое главное — материальное поощрение (премии, прогрессивки) всех работников — и виновных, и невиновных — зависело от конечного результата. Здесь все были заинтересованы в устранении действительных причин брака.

Если разделение было продиктовано объективной необходимостью (например, неуправляемостью подразделения ввиду слишком большой численности персонала) и возвращаться к прежней структуре нецелесообразно, то следует ввести экономические меры, заинтересовывающие всех участников техпроцесса в его конечных результатах. Тем самым будет устранена первая конфликтная ситуация,состоящая в том, что не все работники материально заинтересованы в конечном результате труда.

В ином случае коллектив будет работать не на качество, а на количество — лишь бы сбыть побольше на другой участок. Что и приводит, в итоге, к конфликтам.

Источником второйявляются недостаточные технические возможности контрольной службы или недобросовестность ее работников. Пока есть хотя бы одно из этих обстоятельств — всегда найдутся желающие свалить вину на других. Поэтому вторая задача — усилить техническую оснащенность ОТК и воспитательную работу с персоналом ОТК.

По нашему мнению, здесь применима вторая формула конфликта, так как имеют место две конфликтные ситуации, то есть конфликт типа В: первая конфликтная ситуация — материальная незаинтересованность части работников в результатах трудаи добавившаяся к нейвторая конфликтная ситуация — недостаточные технические возможности контрольной службы— породили конфликт.

"Подхалим"

«В бригаде работают три человека, выполняя одинаковую работу. Один из членов бригады проявляет большую активность, тем самым обеспечивает лучший результат работы всей бригады. Начальник, замечая это, выделяет этому работнику большую премию, чем остальным. Получая зарплату, эти остальные возмутились: почему им заплатили меньше, чем другому, которого они и обвинили в "подхалимаже".

У многих работников как-то выветрилось из сознания, что зарплату надо заработать, а уж потом — получить;

равную плату можно получить за равный труд, большую — за больший.

Поэтому действие руководителя и вызывает негативную реакцию. Ее можно было предвидеть — ведь все, что противоречит устоявшемуся порядку, привычкам, встречает сопротивление.

92

Чтобы предотвратить конфликт, стоит вспомнить, что , водитель должен быть и воспитателем, воспитывать и словом и делом. В данном случае руководитель начинает воспитывать сразу делом. Но это прошло бы менее болезненно, если бы он начал со слов — слов убеждения, разъяснения, почему в данном случае зарплата не может быть одинаковой. Руководитель нарушил управленческий принцип:

«Руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, причем так, чтобы подчиненные видели, как их действия оцениваются руководителем». В противном случае коллектив воспринимает молчание руководителя как безразличие и делает соответствующие выводы. В данной ситуации, видя разное отношение членов бригады, следовало отметить, кто как работает, и напомнить, что премия каждого будет зависеть только от его работы.

Таким образом, вторая конфликтная ситуация — привычка руководителя не объяснять своих решений подчиненным.

Имеем конфликт типа В, так как «работает» вторая формула конфликта. Первая конфликтная ситуация — привычка работников к уравниловке.

Чтобы проиллюстрировать приведенный выше принцип, расскажем один случай, описанный в литературе.

После шторма.

Во время шторма на военном паруснике сорвало с креплений тяжелое орудие. Оно в такт колебаниям судна стало кататься по палубе, сметая палубные надстройки. Еще немного — и снесет мачту с парусами, после чего судно неминуемо погибнет.

Канонир, виновный в плохом креплении орудия, кинулся под него и чем-то на мгновение задержал его. Подоспевшие матросы закрепили орудие. Судно было спасено.

Когда шторм утих, капитан выстроил команду на палубе и зачитал приказ:

«1. За проявленное мужество и героизм канонира (имярек) награждаю крестом «За отвагу» (капитан снял крест со своей груди, ибо других наград на судне не было, и прикрепил его на грудь моряка).

2. За преступную халатность, которая могла привести к гибели корабля, канонира (имярек) расстрелять».

Драматический пример того, как сильный руководитель оперативно отреагировал на действия подчиненного. Конечно, не всем придется по душе решение капитана, но таковы были реалии во времени. Для нас же самое главное — обратить внимание, что оба поступка — и хороший и плохой — получили оценку командира. В этом главный воспитательный эффект для коллектива.

Любое отклонение должно быть отмечено. Причем без взаимозачета, как у нас частенько бывает: перевыполнил норму — надо премировать, нарушил дисциплину — надо наказать. Не премируем, но и не накажем — взаимозачет.

Симпатичная, разведенная...

На участке работала симпатичная 30-летняя женщина. К работе относилась спустя рукава. Поэтому, когда возник вопрос о сокращении штатов, мастер предложил сократить именно ее.

Она в ответ написала жалобу, что мастер «приставал» к ней, а когда она ему отказала, он решил ей отомстить, сократив.

Здесь две конфликтные ситуации,то есть конфликт типа В, разрешающийся по второй формуле. Первая — плохое отношение героини сюжета к работе.

Вторая — нарушение приведенного выше принципа: руководитель должен постоянно,, воспитывать своих подчиненных — словом и делом. Мастер должен был опе

ративно реагировать на всякое проявление недобросовестности работницы.

Если эти воспитательные воздействия не достигли бы цели, то и сама работница, и коллектив были бы подготовлены к решению о ее сокращении.

Почему именно меня?

По предприятию прошел слух о сокращении штатов. Народ заволновался. Большинство, забыв о работе, только и говорят о сокращении. Переживания, опасения, интриги. Каждый боится за себя. И вот, наконец, издан приказ по предприятию, которым до каждого подразделения доведено количество сокращаемых.

Начальник подразделения объявил одной из работниц, что ее должность будет сокращена. Она выразила несогласие с этим, заявив, что ее квалификация не самая низкая, она на заводе 15 лет, она разведена и на ее иждивении дочь. Похожие истории и с другими сокращаемыми. Руководителей обвиняют в предвзятом отношении, в мести за нежелание угодничать и т. п.

Коллектив разделяется — почему ту, а не эту, Знакомая и, к сожалению, постоянно встречающаяся история.

Автор записки прав. Сокращение штатов — тяжелая необходимость сегодняшнего дня. По сравнению с аналогичными зарубежными предприятиями численность персонала у нас раздута чрезвычайно. И действительно надо вводить ее в экономически обоснованные рамки. Меньшим числом работников выпускать больше продукции и лучшего качества. А значит, избавляться от балласта, оставив лучших работников, которые и способны повысить производительность труда.

Кстати, во время кампании по сокращению (от появления первых слухов до увольнения «приговоренных») производительность труда резко падает. Казалось бы, люди должны удвоить свои усилия, чтобы руководство видело, кто может работать лучше. Однако этого не происходит. Потому что работники не уверены в объективности принимаемых кадровых решений. Они привыкли, что обоснование решения «придумают» всегда: то во главу угла ставят квалификацию, то стаж, то базовое образование (специальность), то наличие поощрений, отличий или отсутствие нарушений и т. д.

Но если принцип меняется всякий раз, как понадобится, то не создает ли это у работников впечатление беспринципности руководства?

Таким образом, здесь имеются две проблемы:

• Как исключить субъективный фактор и тем самым обеспечить поддержку коллективом проводимого мероприятия?

• Как избежать снижения производительности труда в период сокращения?

В решении этих проблем помогает управленческий принцип: управлять предпочтительнее с помощью правил, а не

приказов.

Представим, что, исходя из общей кадровой политики, задач модернизации и перестройки, руководство принимает (например) следующие правила сокращения: в первую очередь сокращению подлежат (в указанном порядке): 1) лица, достигшие пенсионного возраста и те, кому можно оформить досрочную пенсию; 2) работники, работающие не по специальности; 3) имеющие взыскания за нарушение трудового распорядка; 4) работники специальностей, ставших ненужными производству (перечислить); 5) имеющие за ... период наихудшие трудовые показатели; 6) имеющие более низкую квалификацию или разряд и т. д.

Ознакомившись с таким приказом, все, кого не коснется сокращение, сразу об этом узнают и могут спокойно работать. Для слухов, сплетен, интриг, выяснений почвы не будет. Не будет почвы и для предположений о субъективном характере конкретных решений о сокращении. При этом кадровый состав будет планомерно и целенаправленно улучшаться.

Таким образом, данный конфликт типа Б разрешается по первой формуле: конфликтная ситуация — нарушение управленческого принципа инструкций, инцидент — стечение обстоятельств не в пользу тех, кто боится быть сокращенным.