Организация как рефлексивное отражение индивидуальности ее руководителя

Склизков Д.М., Эрнандес-Кастро Е.И.

Центр Европейского организационного консультирования,

Семенов И.Н.

Государственный университет – Высшая школа экономики,

Москва

Одним из актуальных научно-прикладных аспектов современной рефлексивной психологии является изучение рефлексивных механизмов и закономерностей индивидуальности (И.Н.Семенов, В.Г.Аникина, А.В.Балаева, Е.П.Варламова, С.Ю.Степанов и др.) и разработка психотехнологий ее рефлепсиходиагностики (Н.А.Алюшина, Ю.А.Репецкий, И.Н.Семенов) и креативного развития посредством диалогорефлексии (Г.А.Давыдова, И.В.Палагина, И.Н.Семенов) и игрорефлексики (И.В.Байер, Р.Н.Васютин, И.Н.Семенов, Д.М.Склизков, Е.И.Эрнандос-Кастро и др.). Актуальность рефлексивно-психологического подхода к изучению и развитию индивидуальности связана, в частности, с необходимостью осуществления эффективного рефлеконсалтинга, например, в экономической сфере при оргконсультировании бизнеса.

Оргконсультанты, которые долго работают на рынке, сталкиваются с феноменом индивидуальности каждой организации. Как не существует людей с одинаковым характером, картиной мира, стилем деятельности, базовыми жизненными сценариями, способами реагирования на те или иные события, так же не существует одинаковых фирм и компаний. С другой стороны, организациям, как и людям, присущи определенные психотипы. Консультанты хорошо знакомы с компаниями – параноиками, фирмами - истериками, организациями – нарциссами, компульсивными и застревающими предприятиями и т.д. История психологии и психотерапии строилась вокруг понимания истоков развития индивидуальности, механизмов формирования характера и личности и способов их коррекции. В организационной психологии подход, базирующийся на изучении генезиса «характера» организации, развивается сравнительно недавно в русле динамических школ, в частности в рамках группаналитического направления.

В отечественной психологии подход к организации как к уникальной живой системеразрабатывается представителями рефлексивно-динамического подхода, который опирается на разработки Венской группаналитической школы (Ирмгарт Айзенбах-Штигель, Ингрид Крафт-Эбинг) и основы отечественных научных школ психологии интуитивности творчества (Я.А.Пономарев, Ч-М.Гаджиев) и рефлексиной психологии творческого мышления и профессиональной деятельности (Семенов И.Н., С.Ю.Степанов, А.В.Растянников, Д.В.Ушаков, И.В.Байер, Р.Н.Васютин, И.М.Войтик, О.Д.Ковшуро, Д.М.Склизков, Е.А.Эрнандес-Кастро ). Организация как уникальная живая социальная единица для того, чтобы существовать и развиваться, должна формировать собственный орган отражения – психику организации, по аналогии с психикой человека. Психика организации включает в себя базовые представления сотрудников и руководства, накопленные стереотипы поведения и реагирования, управленческие и производственные технологии, корпоративные ценности, правила поведения, систему отношений и т.д., то есть элементы, составляющие уникальную культуру организации. Представители рефлексивно-динамической школы описывают и исследуют различные механизмы формирования культуры организаций. С позиций взаимодействия этих научных школ психологии творчества рассмотрим один из них, а именно – механизм, обеспечивающий реализацию роли и влияния индивидуальности лидера в создании уникальности своей фирмы. Существует как минимум два механизма, с помощью которых первые лица компаний выстраивают культуру своих организаций под свою уникальность.

МЕХАНИЗМ ИДЕНТИФИКАЦИИпозволяет лидерам транслировать сотрудникам компании свои ценности, установки и черты характера, закрепляя их в корпоративной культуре в виде малоосознанных стереотипов поведения.

Как маленький ребенок некритично считывает стереотипы поведения матери, формируя собственные сценарии, так же подчиненные начинают копировать наиболее яркие черты своего руководителя.

Пример. Филиал одной из крупных международных парфюмерных компаний столкнулся со следующей проблемой: клиенты не любили представителей компании, хотя уважали их за компетентность и профессиональные знания.

Во время исследования корпоративной культуры компании выявился интересный феномен: одной из наиболее ярких личных черт руководителя филиала его подчиненные назвали – оригантность, то есть высокомерие по отношению к людям. Социометрическая процедура позволила выявить проявление оригантности топ-менеджмента по отношению к руководителям среднего уровня. Далее оригантность транслировалась от руководителей среднего уровня торговым агентам компании. В свою очередь, представители компании начали проявлять черты оригантности по отношению к клиентам. Результат – снижение объемов продаж.

Таким образом, механизм компенсации основывается на трансляции и закреплении в культуре организации уникальных качеств ее руководителей. В этом случае характер фирмы повторяет, а иногда и усиливает черты первого лица: тревожность / уверенность, замкнутость /открытость, агрессивность / дружелюбие и т.д. качества лидера копируются и закрепляются в стереотипах поведения сотрудников организации и становятся неотъемлемой частью ее культуры.

МЕХАНИЗМ КОМПЕНСАЦИИ основывается на построении в культуре взаимодополняющих качеств, которые позволяют компенсировать недостатки лидера.

Известно, что авторитарный лидер окружает себя хорошими исполнителями, а рядом с неуверенным и мягким руководителем всегда есть активный и жесткий заместитель и т.д.

Пример. Проблема, с которой столкнулся руководитель небольшого, но очень успешного регионального банка звучала так: «Нет поддержки в собственной управленческой команде, чувствую изолированность и одиночество. Нет творчества, инициативы, все висит на мне».

Изучение стиля управления руководителей всех уровней банка выявило парадоксальную картину: стиль управления Президента по всем параметрам являлся прямо-противоположным и взаимодополнительным стилю управления ВСЕХ других руководителей. Для Президента приоритетным являлась результативность, для других руководителей сплоченность команды, там где Президент проявлял жесткость, требовательность и критичность, другие руководители старались придерживаться мягкого поддерживающего стиля, Президент в первую очередь ориентировался на творчество и поиск нестандартных решений, остальные руководители на технологичность и т.д. В какой-то момент Президент и его команда просто перестали понимать друг друга.

Компенсаторный механизм, с одной стороны, позволяет лидеру получать от своих сотрудников то поведение, которое ему максимально удобно, с другой стороны, обеспечивает в организации разумный баланс разнонаправленных сил.

Понятно, что в реальной живой организации трудно выявить работу тех или иных механизмов в чистом виде. И, тем не менее, любая более или менее серьезная работа с организацией невозможна без активного участия ее Первого лица.

Соответственно, первым шагом работы с любой организацией, является выявление, с одной стороны, интересов ее лидеров, с другой стороны – их уникальных качеств, которые нашли продолжение или компенсацию в корпоративной культуре компании. Не изучив генезис «характера» организации – невозможно провести ее эффективную рефлетерапию.

Работа выполнена при финансовой поддержке РГНФ (грант № 06-06-00582а)

1 Исследование выполнено при поддержке РГНФ, проект № 06-06-82602 а/У

1Исследование выполнено при поддержке РГНФ, проект № 06-06-82602 а/У

1Исследование выполнено при финансовой поддержке РГНФ в рамках научно-исследовательского проекта РГНФ «Психофизиологические особенности стресса при выявлении скрываемой информации в зависимости от хронотипа», проект № 06-06-18006е.

1Шпет Г.Г. Сочинения. М., 1989. с.401.

1Работа выполнена при поддержке РГНФ. Проект №06–06–00335а

1 Работа подготовлена при финансовой поддержке РГНФ; № проекта 04-06-00250а

1 Исследование поддержано РГНФ. Проекты № 05-06-06518а, № 04 06 00139 а

1Работа выполнена при финансовой поддержке гранта РГНФ и Администрации Архангельской области по проекту №06-06-48604 а/С

1Работа поддержана РГНФ (проект № 05-06-06518а).

1Работа выполнена при финансовой поддержке РГНФ (грант № 06-06-00582а)

472