2. Атмосфера в творческой команде.

Ольга Герасимюк, возглавляющая одну из популярных съемочных групп, работающих на укра­ин­ском телевидении, рассказывает в одном из интервью о персональном составе своей команды:

“Наша группа очень маленькая. Это Андрей Нестеренко - мы его называем “два в одном”: он ре­жиссер и оператор... Потом Игорь Лебедкин - музыкальный редактор и композитор... Зоя При­ходько, наш продюссер, все организовывает, за все отвечает, деньги считает. Ну, а кроме этого, Зоя - моя родная сестра. По образованию она психолог. Это очень помогает. Мы все нуждаемся в психологической помощи... Все очень похожи друг на друга, у всех очень много недостатков. Но без них мы бы, наверное, не сошлись. ” [Столичные новости, #19, 1998, с. 20. ]

Легко догадаться, что все работники ее группы имеют один и тот же социотип - Игрок/Наставник. Психологическая усталость - плата за похожесть, порождающую однообразие в общении. С другой стороны, при разнообразии типов такая группа не смогла бы так напря­женно и продуктивно ра­ботать.

А теперь примеры команд широкого профиля. К такой персональной структуре стремится руко­во­дящее звено крупной, но немонополистической фирмы. Любая организация с демократическим сти­лем управления, которая занимается обширной деятельностью, где есть этапы выдвижения идей, ее разработки, внедрения и налаживания связей с общественностью.

Персонологическое разнообразие очень способствует положительному результату при обсуждении многофакторной проблемы, где наметились противоположные подходы равной силы и необхо­димо сотрудничать за столом переговоров. В этом состоит коренное психологическое отличие команд широкого профиля.

Ныне мы живем в эпоху комплексных проблем. Потребность в многопрофильных командах, очевидно, будет все больше возрастать. В таких командах игроки действуют относительно автономно, но сознательно учитывают стоящую перед ними общую цель. Коррекция действий осуществляется во время периодических совещаний, кото­рые проходят не в директивной, а в коллегиальной атмо­сфере. На регулярную притирку не боятся тратить время и дополнительные силы.

1. 2.  3Второй принцип тимбилдинга  0касается распределения ролей в команде. Чтобы кол­лектив заработал в полную силу, должен выделится, во-первых, лидер, во-вторых, “правая рука” лидера, в-третьих, простые исполнители и, в-четвертых, оттесненные - полувключенные в дея­тельность группы участники. Так воплощается четверичная структура контактной группы - ядра реальной команды.

Причем речь идет о фактическом, а не официальном распределении обязанностей. Если фор­маль­ный и неформальный наборы ролей совпадают, это оптимально для организации. Если же они сильно противоречат один другому (скажем, официальным руководителем является совершенно не автори­тетный участник группы), то деятельность группы ухудшается. Приходится тратить дополни­тельные силы на согласование официальных и фактических линий коммуникации.

Роли не обязательно закреплены жестко. Меняется место, меняются условия деятельности. За­ра­нее нельзя предсказать, насколько результативной окажется первоначально избранная расста­новка людей. Поэтому в жизнеспособной команде периодически происходит  1ротация 0. Однако не до та­кой степени, что член группы с самым низким статусом становится руководителем.

Закрепленное лидерство и жестко предписанные роли оправданы лишь тогда, когда команда вы­пол­няет предельно узкую задачу. Чем более многопрофильной становится команда, тем более демо­кратический характер приобретает лидерство. В предельно широкой команде лидерство стано­вится либеральным - подобным эстафете: какая сторона общей задачи попадает в фокус внимания, тот социотип и становится временным лидером, причем без специального на то распо­ряжения номи­нального руководителя.

Подытожим информацию. Перед вами сравнительная таблица кардинальных различий между двумя ти­пами команд:

Параметр сравнения	Узкого профиля	Широкого профиля
Разнообразие социотипов	Малое	Большое
Продуктивность	Высокая	Низкая
Руководство	Авторитарное	Демократическое
Жизненный цикл	Короткий	Длительный

Ниже разберем один из принципов формирования рабочих подразделений. Он предполагает в ка­че­стве консолидирующего фактора совпадение ориентаций по соционическим шкалам ра­цио/иррациональность и логика/этика. Это функционально-специализированный подход. Следова­тельно, он оправдан для отдельных подразделений, но мало пригоден для зрелых демократи­че­ских коллективов с отработанными кооперативными связями.

Данный способ занимает промежуточное место между комплектацией групп по сходным темпера­мен­там или совпадающим установкам. Он описывается в книгах американских типологов как пре­обла­дающий в практике кадровой политики большинства западных компаний и организаций [1]. Правда с этим, как мы убедимся далее, можно и поспорить.