2. Как избежать внутренней конкуренции.

Определяя нового работника в какой-либо отдел, следите за тем, не станет ли он психологиче­ским конкурентом кому-либо из уже имеющихся в нем сотрудников.

Для подразделений с тесными межличностными связями подойдет только взаимное дополнение, ис­клю­чающее конкуренцию сходств. А в условиях нашего эмоционального менталитета такие связи прак­тически всегда очень значимы. Поэтому гораздо лучше живут и работают такие коллективы, у которых покрыты все стороны коммуникативного “горизонта” фирмы.

Фирма в целом организационно строится из двух эшелонов, или своеобразных этажей - верхнего и нижнего. Психологическая конкуренция на нижних этажах не так опасна, а вот разобщение ее “головы” чревато очень неприятными последствиями, от попыток передела власти вплоть до от­крытого бунта и отделения.

Верхний эшелон фирмы ее руководитель по вполне понятным причинам хочет видеть крепким и дол­гоживущим, но одними материально-денежными привязками обеспечить это не всегда удается. Го­раздо надежнее поступит тот, кто организационные меры дополнит психологической профилактикой. А для этого нужно обратить пристальное внимание на персональный состав руководящей команды и ключевых служб.

Их персонологический состав должен быть достаточно разнообразным, то есть составленым так, чтобы срабатывал способствующий кооперации принцип дополнения противоположностей. В руково­дя­щей команде, функционирующей по принципу полной эстафеты - от выдвижения идеи через фазы разработки и первичного внедрения до регулярного применения - за каждый из этих эта­пов дол­жен нести ответственность один из руководителей. Распределение подобных ролей про­изойдет безболезненно, если формальные обязанности совпадут с персонологическими установками коллег.

и д е я

сохранение _- -_ разработка

внедрение

Набирать работников с одинаковыми персональными профилями имеет смысл при условии выпол­не­ния однородной работы, например, команда продавцов, отряд охраны, отдел дизайна и т. п. Каж­дый из такой группы делает одну и ту же работу по отношению к предмету труда, но прикла-дывает свои усилия к разным объектам. Такие подразделения, очевидно, характерны для нижнего эшелона фирмы или специализированных служб.

---> ----------------¬

---> ¦ Предмет труда ¦

---> L----------------

Параллельные действия работников с одинаковыми психологическими профилями требуют строгой регламентации отношений формального характера. Неформальные контакты между такими работни­ками погоризонтали желательно свести к минимальным. В противном случае психологическая ат­мосфера в однородном по способностям коллективе со временем будет становится все более тя­желой. Одно­именные полюса, как и повсюду в природе, отталкиваются.

Одинаковые персональные профили оправданы еще и тогда, когда разворачивается жестокая кон­ку­ренция с внешними силами, автоматически формирующая образ врага. Подобным способом можно добиться большой консолидации внутри даже самой однородной группы.

Однако в наше прагматичное время ничто кроме страха не найти аналогичную работу не сдержи­вает вас от перехода в конкурирующую фирму. Мы ведь не Япония, где приверженность к одной и той же фирме культивируется с первых же дней трудового стажа. Тем более что, когда чело­век уже удов­летворил определенный уровень материальных запросов, он все больше ценит кли­мат межличност­ных отношений на работе.